Альтруисты в коллективе: как с ними работать и как "заразить" альтруизмом других сотрудников?
Нас удивляют люди, которые работают самоотверженно, порой в ущерб личным интересам, которые решительно берутся за сложные задания, помогая не справившемуся с ними коллеге. Часто мы не понимаем таких людей. Для чего подобные жертвы, если не будет дополнительной оплаты? В чем секрет самомотивации альтруистов? Можно ли его постигнуть? Давайте разбираться.
А есть ли проблема?
Действительно, может, и не стоит обращать внимания на тот факт, что в коллективе есть альтруист, желающий облагодетельствовать всех и вся? Чтобы ответить на этот вопрос, стоит разобрать все плюсы и минусы нахождения в офисе подобного персонажа.
К сведению. Альтруизм - бескорыстное поведение человека, направленное на удовлетворение интересов другого человека (людей). Понятие ввел французский философ и основатель социологии Огюст Конт. Принцип альтруизма заключается в следующей фразе: "Живи для других".
Чем полезен альтруист для работодателя?
Во-первых, альтруист всегда готов работать много и даже без дополнительной оплаты своего труда, если того требует ситуация. Для компании такой человек просто подарок. Является ли в этом случае альтруист трудоголиком? В какой-то степени да. Ведь альтруист тоже готов пожертвовать личным временем ради решения рабочих вопросов. Отличие лишь в том, что трудоголиком нередко становится человек, который не умеет правильно управлять своим временем, не умеет расставлять приоритеты. Альтруист же, наоборот, прекрасно умеет это делать, поскольку ему надо везде и всем успеть помочь.
Мнение
Галина Афанасьева, менеджер по персоналу:
"А мне нравится помогать людям. Я испытываю позитивные эмоции, когда кому-то оказалась полезной. Люди по своей природе открыты и благодарны, когда им приходят на помощь. И если есть такая возможность, я всегда ее использую. В ответ я получаю улыбку и благодарности людей. Это очень воодушевляет и приободряет. Конечно, порой приходится задерживаться на работе, не ходить на обед, но ведь слова благодарности стоят того!"
Во-вторых, альтруист, как правило, оптимист и энтузиаст своего дела, а потому способен "зажечь", вдохновить окружающих на социальные подвиги. Он может быть хорошим организатором и специалистом. Эти качества делают альтруиста незаменимым помощником, особенно в части проведения социальных акций.
Чем альтруист может быть опасен для работодателя?
Во-первых, его "опасность" кроется в глубинных причинах, толкающих человека на альтруистическое поведение. Возможно, что альтруист несчастлив, не испытывает удовольствия от жизни и компенсирует это за счет других источников. Просто помогает другим, получает за это похвалу (или даже не получает ее), испытывает самоудовлетворение и другие позитивные эмоции. Это один из механизмов компенсации. Но может произойти так, что в один момент человек столкнется с нерешаемой проблемой, не получит той компенсации, на которую он рассчитывает, и потеряет смысл жизни. Это чревато нервными срывами, злоупотреблениями алкоголем, уходом с работы и другими последствиями.
Мнение
Анна Василькова, руководитель отдела маркетинга:
"В нашем отделе есть сотрудник, который засиживается допоздна. Всегда берется за любые задания и с жаром их выполняет, всем помогает. Сотрудник очень общительный, дружелюбный, над новичками в отделе сам берет шефство и вводит в курс дела. В общем, я довольна его работой. Единственное, что меня огорчает в нем, так это его ранимость. Работник крайне болезненно переносит критику. Поэтому перед разговором приходится готовиться так преподнести ему критическую информацию, чтобы, по крайней мере, он не сильно расстроился".
Во-вторых, в современном мире альтруистическое поведение все-таки воспринимается как не совсем адекватное. Над альтруистом коллеги могут подтрунивать, доставляя ему неприятные эмоции. Это также может спровоцировать увольнение сотрудника по причине душевных волнений.
Как видно, альтруист в коллективе - это не только удача для работодателя, но и головная боль, с которой нужно что-то делать. Давайте с этим разбираться.
Таблица 1
Сравнительные характеристики работника-альтруиста и работника-эгоиста
Характеристика
Альтруист
Эгоист
Сущность
Способен бескорыстно жертвовать собственными интересами в пользу интересов другого человека
Отдает предпочтение собственным интересам перед интересами других людей
Мотив поведения
Истинный альтруизм - высокие нравственные принципы, мнимый альтруизм - компенсация личных неудач и др.
Себялюбие, удовлетворение собственных потребностей и др.
Источник развития человека
Истинный альтруизм - достижение нравственных целей, мнимый альтруизм - скрытая компенсация
Достижение личных целей
Способы развития
Самосовершенствование, помощь другим
За счет других людей
Проблемы развития
Непонимание окружающих, поиск новых альтернативных компенсационных механизмов
Неприятие со стороны окружающих, манипулирование другими людьми в собственных интересах
Как помочь альтруисту?
Работодателю будут интересны следующие качества альтруиста:
- готовность защищать интересы другого человека даже в ущерб собственным;
- склонность к профессиональному саморазвитию.
Эти качества стоит культивировать в сотруднике-альтруисте, но не надо перебарщивать. В противном случае у работника сложится впечатление, что его просто используют. А это, согласитесь, весьма неприятно осознавать.
Как управлять поведением альтруиста? Для этого можно предложить несколько способов.
Первый способ - помочь самореализоваться.
Чаще беседуйте с сотрудником-альтруистом для того, чтобы выяснить истинную причину его альтруизма. Это поможет эффективно управлять поведением работника. Например, причина его бескорыстной помощи - это желание побороть собственную скромность и быть у всех на виду, ощущать свою причастность к общему делу. В этом случае стоит предоставить работнику возможность реализовать свою потребность, дать ему шанс выступить с речью перед коллективом, если позволяют способности - поручить ему вести проект и т.п. Если причина кроется в высокой нравственной позиции сотрудника, то обязательно выразите ему свое восхищение: подобные случаи являются редкостью! И если руководитель открыто выражает одобрение таким поведением, другие сотрудники, стремясь получить похвалу в свой адрес, будут стараться поступать аналогичным образом. Это только плюс для руководителя.
Мнение
Валентин Пименов, директор по персоналу:
"Хорошее знание сильных и слабых сторон подчиненных, их мотиваторов и антимотиваторов - залог успешной работы с персоналом. Отдел персонала помогает, проводя психологическую диагностику особенностей сотрудников, по результатам которой дает рекомендации о мотивационном профиле того или иного сотрудника. В этом плане особенно интересны так называемые "альтруисты", то есть сотрудники, бескорыстно берущие на себя дополнительные обязанности. Мотивы их поведения зачастую не связаны с высокими нравственными принципами. Истинные альтруисты встречаются редко, в основном речь идет о получении психологической компенсации (мнимый альтруизм). В последнем случае, предоставив сотруднику то, что ему необходимо, мы не только помогаем ему, но и получаем высокомотивированного работника".
Второй способ - управлять развитием.
Направляйте развитие сотрудника, предлагая ему усложняющиеся задания, провоцируя его использовать новые способы их выполнения. Конечно, если специфика работы предполагает такие возможности. При подобном подходе сотрудник, нацеленный на профессиональное развитие, будет вам благодарен и с еще большим жаром примется за работу и помощь окружающим. Используя этот способ, вы сможете не только удовлетворить потребность альтруиста следовать нравственному принципу и защищать интересы других, но и сможете подготовить сотрудника для занятия более высокой должности (кадровый резерв) при наличии к тому способностей с его стороны.
Третий способ - предотвратить альтруистическое поведение.
Если необходимо минимизировать участие сотрудника с альтруистическим поведением в каком-либо проекте, дайте ему объемное "специальное" задание, сроки выполнения которого не позволят ему отвлекаться на помощь коллегам. Это возможно, если альтруист - ответственный человек. Если он давал повод усомниться в этом, то стоит установить "личный" контроль над его работой. Это понадобится, например, если стоит задача проверить профессиональную компетентность одного из сотрудников, который в случае затруднений может обратиться за помощью к альтруисту.
Четвертый способ - наладить отношения альтруиста с коллективом.
Если сотрудник-новичок явно демонстрирует альтруистическое поведение, непонятное другим, и никак не может "внедриться" в коллектив, который его не принимает, помогите ему. Обрисуйте сотрудникам преимущества (материальные и нематериальные) альтруизма и демонстрируйте подобное поведение, поощряйте похвалой, послаблениями в трудовом режиме и т.п. Тогда коллектив, наблюдая за альтруистом, будет относиться к нему более благосклонно и копировать его поведение (если каждый сотрудник получит то, что ему нужнее всего, значит, речь идет о мотиваторах, то есть стимулах поступать тем или иным образом).
Пятый способ - оказать психологическую помощь. В случаях, когда ни один из предложенных способов не помог и у сотрудника-альтруиста возник душевный кризис по причине непонимания его поведения, работнику необходимо оказать психологическую поддержку. Она будет заключаться в беседе по душам, объяснении причин непонимания поведения сотрудника со стороны его коллег, вооружении приемами "адекватного" (не отличающегося от других) поведения и т.п.
Пример 1
Анатолий М. - типичный альтруист: помогает всем, кто к нему обратится, часто в ущерб собственным интересам. Нередко брал вину на себя, чтобы выгородить нерадивого коллегу. Руководитель понимает это и хочет направить способности Анатолия в полезное для него и коллектива русло. Для этого босс беседует по душам с подчиненным и его коллегами. Осторожно выясняет мотивы поведения Анатолия, сравнивает с тем, как о нем отзываются другие работники. Налицо манипулирование добротой и отзывчивостью молодого сотрудника. Руководитель доходчиво объяснил ему, чем чревато подобное поведение (показал примеры типичных манипуляций "на доброте"), и предложил способы, как отказать в помощи и не нанести урон своей репутации альтруиста. Просто надо ссылаться на занятость и срочность выполнения задания, поступившего от начальства. Анатолий согласился с этим и понемногу стал использовать прием, когда этого требовала ситуация.
Как увлечь альтруизмом весь коллектив?
Видя очевидные преимущества альтруизма как способа управления персоналом (взаимная поддержка, бескорыстная помощь друг другу, высокая мотивация к работе и др.), можно ли сделать это явление массовым? Например, вероятно ли, что целый коллектив работников станет альтруистами? Подобная задача невыполнима, к тому же это не принесет пользу вашему отделу. В наш век потребительства психология эгоизма глубоко пустила свои корни, поэтому большинство людей не переделать. Они так и останутся эгоистами, не понимающими альтруистов. Поэтому вопрос о массовом альтруизме нужно переформулировать так: "Как увлечь коллектив работой, мотивировать на высокопроизводительный труд и взаимную помощь?" Это уже более реалистичная задача, решение которой начинается с изучения мотивационно-потребностной сферы каждого сотрудника в коллективе. Работу следует проводить в несколько этапов.
Этап 1. Диагностика и анализ мотивации.
Выбираем любой доступный способ определения того, что лежит в основе трудовой мотивации работника. Это может быть составление карт мотиваторов, проведение психологического тестирования, беседа. Вся собранная информация анализируется, выделяются ключевые потребности сотрудников.
Пример 2
Чтобы выяснить мотиваторы специалиста по связям с общественностью Галины У., менеджер по персоналу задала сотруднице такой вопрос: "Что нужно для того, чтобы люди хорошо работали?" Галина ответила, что, на ее взгляд, для этого необходимо предоставить комфортные условия труда и повысить заработную плату. Менеджер по персоналу сделала вывод, что мотиваторами девушки являются удобное рабочее место и деньги. Что касается первого, то работнице был предоставлен новый стул взамен старого, сломанного. Что касается денег, то по инициативе менеджера по персоналу и по результатам полугодовой работы непосредственный руководитель принял решение о дополнительном поощрении Галины, так как она того заслужила. Девушка была довольна и с энтузиазмом продолжила выполнять свои должностные обязанности. При наличии у нее свободного времени Галина помогала своим отстающим коллегам.
Этап 2. Создание условий, мотивирующих на производительный труд и помощь коллегам.
Как видно из Примера 2, создавая условия, мотивирующие к труду, нужно опираться на те мотиваторы, которые были выявлены в ходе диагностики. А помогать коллегам "заставят" другие способы. Скажем, возможность получения денежного бонуса по результатам работы отдела. Теперь уже каждый заинтересован в помощи отстающему коллеге, иначе никто не получит бонус. При таком подходе к управлению материальной мотивацией альтруизм станет нормой и не будет восприниматься как нечто неординарное, а истинные альтруисты помимо похвалы получат и денежную компенсацию.
Пример 3
Премия по результатам работы отдела характерна для отделов продаж. Ее устанавливают для того, чтобы стимулировать менеджеров к увеличению объема продаж. Даже если в отделе есть альтруист (что маловероятно), его "труд" не останется незамеченным - он получит свой процент с продаж. Другой способ стимулирования взаимопомощи - создание такой корпоративной культуры, когда все друг другу помогают бескорыстно. Это предполагает, что все, начиная от рядового сотрудника и заканчивая высоким начальником, придерживаются принципа взаимопомощи. Если это норма для всех, то она перестает быть странной и адекватно воспринимается коллективом.
Этап 3. Периодическая коррекция мотивационного профиля коллектива.
Начинается этап с повторной диагностики мотивационно-потребностной сферы каждого сотрудника. Проводить ее необходимо один раз в полугодие. Как правило, с такой периодичностью происходят изменения в мотивации работников. Это необходимо учитывать и подстраивать систему материального и нематериального стимулирования персонала. Поскольку речь идет об альтруизме (если он рассматривается как корпоративная ценность), придется потрудиться, чтобы "вытащить" на поверхность те мотивы, которые подвигнут работника стать альтруистом. Например, для сотрудника, заботящегося о соблюдении режима рабочего дня, таким "альтруистическим" мотивом станет совместная работа с медлительным коллегой (новичком или работником с пока развивающимися требуемыми профессиональными компетенциями). Видя, как "отстающий" мешает ему вовремя уйти с работы домой, работник возьмет его под свое шефство. А это и есть пример альтруизма.
Таблица 2
Примеры ситуаций, провоцирующих "альтруистическое" поведение персонала
Мотиватор сотрудника
Пример стимулирующей ситуации
Деньги
Внедрение премии по результатам работы отдела
Похвала
Словесное поощрение случаев бескорыстной помощи, шефства
Карьера
Организация работы над проектом
Статус
Присвоение статуса наставника
Режим работы
Дополнительные дни отдыха
Сформулируем выводы.
Во-первых, чаще беседуйте со своими коллегами и подчиненными, старайтесь выяснить, что ими движет, что заставляет оказывать бескорыстную помощь другим. Во-вторых, используйте полученную информацию, внедряйте в умы работников мысль о том, что безвозмездная поддержка - это норма. Желаем вам успехов в работе с персоналом!
О. Бирюзова,
консультант по управлению персоналом
"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", N 8, август 2011 г.