Анализ затрат рабочего времени управленческого персонала Одна из актуальных проблем любой организации - исполнительская дисциплина. Как ее повысить, как преодолеть последствия, связанные с данной проблемой? Надо научиться управлять рабочим временем. В статье рассмотрено нормативно-методическое обеспечение планирования рабочего времени управленческого персонала. Методы планирования рабочего времени Рациональное использование рабочего времени определяет эффективность работы всей организации, а рациональность использования времени предопределяется его правильным планированием. Следовательно, от правильного планирования рабочего времени персонала напрямую зависит эффективность функционирования организации. Чтобы как можно эффективнее планировать и управлять рабочим временем, целесообразно использовать такое понятие, как "период планирования": день, неделя, месяц, год. Каждый период планируется отдельно. При составлении плана дня можно воспользоваться широко практикуемым за рубежом методом "Альпа". Этот метод предполагает следующие стадии планирования рабочего времени: 1. Составление полного перечня работ с учетом их приоритетности. 2. Установление продолжительности каждой из намеченных работ и общего бюджета времени. 3. Резервирование времени с учетом соотношения 60:40. 4. Принятие решений по делегированию работ. 5. Контроль выполнения работ и перенос несделанного на следующий день. Руководителю надо фиксировать задания своим подчиненным в письменном виде с указанием конкретных сроков. Это позволит не только контролировать выполнение заданий, но и анализировать структуру затрат рабочего времени и осуществлять поиск оптимизации работы. Главным для месячного (годового) планирования является определение руководителем ключевых направлений своей деятельности. На основе этих направлений составляется конкретный план работ и бюджет времени. При этом время индивидуализируется настолько точно, насколько это возможно сделать на месяц (год) вперед. К решению задач следует приступать, сообразуясь с их значимостью. Это положение подтверждается известным принципом Парето, или принципом 80:20. Данный принцип свидетельствует о том, что в каждой группе задач отдельные из них представляют наибольшую значимость по сравнению с общим их удельным весом. То есть применительно к нашей ситуации за 20% времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Принцип Парето заложен в основу системы анализа использования рабочего времени АБВ (метод Эйзенхауэра), согласно которой доли более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б, и В - в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей. Анализ причин потерь рабочего времени Нами проанализированы затраты рабочего времени управленческого персонала в конкретной организации (ООО), целью чего стала необходимость выявить потери и непроизводственные затраты рабочего времени, недостатки сложившейся организации труда с тем, чтобы обосновать конкретные предложения по ее совершенствованию. Устранение потерь рабочего времени позволяет не только добиться сокращения затрат управленческого труда, но и повысить его эффективность, поскольку наличие потерь - это не просто занятое рабочее время. Это неосуществленные технические и экономические идеи и замыслы, которые могли бы повысить эффективность всей системы управления. Для выявления затрат рабочего времени проведен устный опрос; расчет коэффициентов использования рабочего времени; анализ структуры затрат рабочего времени управленческого персонала ООО: главного бухгалтера, главного инженера, начальника отдела и инспектора по кадрам. Проведенные фотографии рабочего дня по признакам классификации являются индивидуальными, сплошными. Основными критериями выбора именно индивидуальной фотографии рабочего времени стали такие показатели, как нетрудоемкость, экономичность, удобность при обработке данных. Наблюдения проводились в течение 10 дней (2 рабочих недель) - с 29 марта по 9 апреля 2010 г. Начало наблюдения - в 8:55, так как рабочий день в организации начинается с 9:00, а оканчивается в 18:05. Регламентированный перерыв на обед в организации - с 13:00 до 14:00. Результаты фотографии рабочего времени отражены в таблице 1. Таблица 1 Сводная карта результатов индивидуальной фотографии рабочего времени управленческих работников организации Категория рабочего времени Суммарная продолжительность времени Главный бухгалтер Главный инженер Начальник отдела Инспектор отдела кадров 1 д. 2 д. 3 д. 4 д. 5 д. 1 д. 2 д. 3 д. 4 д. 5 д. 1 д. 2 д. 3 д. 4 д. 5 д. 1 д. 2 д. 3 д. 4 д. 5 д. Подготовительно-заключительное время, мин. 38 14 15 20 14 25 32 15 20 16 15 25 36 15 16 29 51 12 38 24 Время оперативной работы, мин. 393 439 401 411 429 373 371 383 423 419 379 371 403 441 395 376 319 402 389 407 Обслуживание рабочего места, мин. 7 10 7 9 7 10 15 10 12 15 6 12 11 10 14 18 9 12 15 9 Отдых и личные надобности, мин. 22 17 20 25 21 30 27 32 25 30 15 25 10 14 15 20 31 27 23 19 Потери рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины, мин. 20 0 37 15 9 42 35 40 0 0 65 37 20 0 40 31 24 16 15 0 Потери рабочего времени не по вине сотрудника, мин. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10 0 0 0 6 0 0 0 0 Выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями, мин. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 46 11 0 21 Итого, мин. 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 Основная доля рабочего времени - время оперативной работы. В таблице 2 отражены расчеты коэффициентов: экстенсивности по дням, использование рабочего времени по дням, потери в связи с нарушением трудовой дисциплины по дням, регламентированные перерывы по дням, повышение производительности по дням, а также коэффициенты несвойственных работ для управленческого персонала. Таблица 2 Результаты анализа использования рабочего времени управленческого персонала организации Должность Коэффициенты экстенсивности использования рабочего времени потерь в связи с нарушением трудовой дисциплины регламентированных перерывов возможного повышения производительности труда несвойственных работ управленческого персонала загрузки работников несвойственной их должности работой Главный бухгалтер 0,922 0,943 0,057 0,044 11,27 0 1 Главный инженер 0,891 0,912 0,088 0,0602 11,02 0 1 Начальник отдела 0,895 0,916 0,08 0,033 9,9 0 1 Инспектор по кадрам 0,911 0,9 0,064 0,0502 10,5 0,0325 0,9675 В результате проведенного наблюдения выявлены причины потерь рабочего времени. 1. Нерациональное планирование. О данном виде помех говорит то, что затраты времени на некоторые из должностных обязанностей меньше плановых, т.е. что данные дела выполняются в недостаточном объеме либо неправильно рассчитано плановое время на их выполнение. А на некоторые виды работ затраты времени, наоборот, неоправданно высоки. Ярким примером этого служат долгие совещания, планерки. Возможными причинами потерь времени может быть то, что сотрудники ориентированы на действия, а не на достижение цели, что ведет к возникновению авралов. Также отсутствие приоритетов выполнения работ в течение дня, отсутствие каждодневного планирования рабочего дня и сбивание графика работы. Обычные дела и текучка. Сюда относятся личные телефонные разговоры, прием посетителей по личным вопросам, перерывы на чай, перекуры, контакты с коллегами в рабочее время не по служебным вопросам и т.д. Главными причинами таких потерь являются отсутствие планирования, перенесение важных дел на более поздний срок, стремление пообщаться с коллегами и посочувствовать им, отсутствие самодисциплины, прерывание работы телефонными звонками. Как устранить потери: ищем варианты Наиболее оптимальным вариантом решения сложившейся проблемы является использование методов планирования и оптимальное использование технических средств. Данные мероприятия помогут устранить прямые потери рабочего времени, помогут сотрудникам классифицировать задачи по критерию важности, срочности (рис. 1). ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і Њ®¬Ґ­вл, ¬Ґи ойЁҐ нд䥪⨢­®© ®аЈ ­Ё§ жЁЁ ваг¤  і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДї і ‚­гв७­ЁҐ д Єв®ал ®аЈ ­Ё§ жЁЁ і і ‹Ёз­®бв­лҐ Ё ЇбЁе®«®ЈЁзҐбЄЁҐ і і і і е а ЄвҐаЁбвЁЄЁ б®ваг¤­ЁЄ  і АДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДБДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ Џ®¬ҐеЁ ГДДДДДДДДДДДДДДДДї і АДДДДДДДВДДДДДДЩ і ЪДДДДДДДБДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДї іЌҐа жЁ®­ «м­®Ґі і ЋаЁҐ­в жЁп ­  ¤Ґ©бвўЁп, і іЋЎлз­лҐ ¤Ґ«  Ё ⥪гзЄ і і Ї« ­Ёа®ў ­ЁҐ і і   ­Ґ ­  жҐ«м і і і АДДДДДДВДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ђ жЁ®­ «Ё§ жЁп Ї« ­Ёа®ў ­Ёп а Ў®зҐЈ® ўаҐ¬Ґ­Ё і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДї і ЊҐв®¤л Ї« ­Ёа®ў ­Ёп і і ’Ґе­ЁзҐбЄЁҐ б।бвў  і і а Ў®зҐЈ® ўаҐ¬Ґ­Ё і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Рис. 1. Стадии выбора методов совершенствования планирования рабочего времени Управленческому персоналу компании необходимо определить цели деятельности как на короткий, так и на длительный период. Целеполагание - движущая сила любой деятельности и творческой энергии персонала. Цели должны быть реалистичными и конкретными; ориентированными не просто на осуществление деятельности, а на достижение конкретных результатов; измеримыми и ограниченными по времени. При разработке плана каждого периода сотрудник должен ответить на следующие вопросы: какова основная цель данного периода? сколько потребуется времени для достижения поставленных целей? в какой очередности должны быть выполнены основные задачи? какие предстоит осуществить подготовительные мероприятия? После этого следует распределить лимит (бюджет) времени, руководствуясь методом "Альпа" и принципами Эйзенхауэра и Парето. 1. Правило основного соотношения времени (60:40). Планируемая часть времени не должна превышать 60% общего его бюджета. Это так называемый период запланированной активности. Остальные 40% времени - резервные, их следует условно разделить на два блока по 20% каждый. Первый блок - время, отводимое на осуществление действий, не предусмотренных планом, - период непредвиденной активности. Второй блок резервного времени отводится на собственно творческую управленческую деятельность - период спонтанной активности. 2. Анализ ранее выполненных работ и структуры затрат рабочего времени прошлых периодов. 3. Регулярность и системность планирования. 4. Реалистичность планирования. 5. Оформление плана на компьютере, например в Microsoft Outlook. 6. Перенос неосуществленных действий, мероприятий в план следующего периода (в том случае, если они не потеряли своей актуальности). 7. Установление временных норм и сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода. Установление приоритета (степени важности) для каждого планируемого действия. Составляем план рабочей недели инспектора по кадрам Опираясь на методы планирования и управления рабочим временем, а также нормативно-методическое обеспечение, мы составили план рабочей недели инспектора по кадрам. Данный план соответствует правилу основного соотношения времени (60:40). Планируемая часть времени не превышает 60% общего его бюджета. Это так называемый период запланированной активности (табл. 3). Таблица 3 График повторяющихся жестких задач инспектора отдела кадров Пн. Вт. Ср. Чт. Пт. 9:00 Подготовка материалов к планерному совещанию (20 мин.) 9:30 Еженедельное планерное совещание (90 мин.) Выдача бланков справки на медосмотр работников (90 мин.) 10:00 Прием специалистов (60 мин.) 10:30 11:00 11:30 Прием специалистов (120 мин.) 12:00 Телефонный звонок организатору семинара (в 12:00) 12:30 13:00 Обеденный перерыв 14:00 14:30 Совещание у юриста 15:00 Встреча с руководителем подразделения (с 15:15 до 15:45) 15:30 16:00 Собеседование на вакантную должность 16:30 17:00 Семинар повышения квалификации на тему "Разработка методов отбора и оценки кадров транспортного предприятия" (60 мин.) 17:30 Данные таблицы 3 показывают, что к жестким задачам в основном относятся различного рода совещания, время на которые заранее определено, собеседования, семинары с целью повышения квалификации, встречи, приемы, телефонные звонки, т.е. те задачи, которые непосредственно связаны с общением с людьми. Наряду с разделением задач рекомендуется определять приоритетность согласно правилам Дуайта Эйзенхауэра (табл. 4). Данное правило лучше всего использовать для гибких и бюджетируемых задач, так как жесткие встречи уже зафиксированы в план с точным временем исполнения, и приоритетность в данном вопросе не играет роли. Алгоритм деления задач представлен на рисунке 2. Таблица 4 Планирование рабочего времени инспектора отдела кадров по правилам Эйзенхауэра Пн. Вт. Ср. Чт. Пт. Группа А: срочные / важные Составление плана-графика повышения квалификации работников 1. Составление приказа на отпуск 2. Телефонный звонок в кадровое агентство по поводу вакансий 3. Составление отчетности по кадрам 1. Оформление отпуска 2. Составление приказа 3. Оформление документов на работников-юбиляров Составление отчета о численности работников по полу, возрасту, образованию Подготовка "паспорта вакансии" для кадрового агентства Группа Б: срочные / менее важные 1. Оформление и выдача справки с места работы 2. Заключение договора на проведение практики Составление списка работников, прошедших курсы повышения квалификации и переквалификации Группа В: менее срочные / важные Заполнение личных карточек Т-2 1. Проверка должностных регламентов 2. Работа с личными делами работников Составление штатного расписания Выписка дубликата трудовой книжки 1. Корректировка графика отпусков 2. Оформление характеристики на инженера ПТО Группа Г: менее срочные / менее важные Просмотр печатной корреспонденции по персоналу ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ‡ ¤ зЁ і АДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДБДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДБДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДБДДДДДДДДї ЪДДДДДДБДДДДДї ЪДДДБДДї ЪДДДДДДДБДДДДДї і †ҐбвЄЁҐ ўбваҐзЁ і іђҐЈг«па­лҐ ¦ҐбвЄЁҐі іЊ­®Ј®¤­Ґў­лҐі іѓЁЎЄЁҐі іЃо¤¦ҐвЁа㥬륳 і і і ўбваҐзЁ і і б®ЎлвЁп і і§ ¤ зЁі і § ¤ зЁ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДЩ АДДДВДДЩ АДДДДДДДВДДДДДЩ АДДДДДДВДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДБДї ЪДДДДДДБДДДДДї ЪДДДДДДДБДДДДДДДї ЪДДДДДДДБДДДДДДДї і ‘а®з­лҐ /і і ‘а®з­лҐ / і іЊҐ­ҐҐ ба®з­лҐ /і іЊҐ­ҐҐ ба®з­лҐ /і і ў ¦­лҐ і і¬Ґ­ҐҐ ў ¦­лҐі і ў ¦­лҐ і і ¬Ґ­ҐҐ ў ¦­лҐ і і(ЈагЇЇ  1)і і (ЈагЇЇ  2) і і (ЈагЇЇ  3) і і (ЈагЇЇ  4) і АДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДЩ Рис. 2. Алгоритм деления задач Задачи группы 1 должны быть решены в самую первую очередь. Задачи группы 2 могут быть делегированы другим исполнителям с контролем сроков исполнения. За исполнение задач группы 3 сотрудник отвечает сам. Задачи группы 4 желательно сделать, но можно перенести на другой срок. Опираясь на метод АБВ, который является хорошим дополнением для определения приоритетности по принципу Эйзенхауэра, распределим следующие должностные обязанности инспектора по кадрам. Группа А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, замеченных руководителем к выполнению. Значимость их в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%: - организация, руководство, координация, контроль и реализация работы по обеспечению специалистами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с возложенными на предприятие задачами; - организация деятельности и осуществление эффективной кадровой политики с использованием новейших кадровых технологий; - планирование трудовых ресурсов - определение потребности в кадрах в зависимости от стратегии развития и направления деятельности компании; - организация кадровой работы компании; - совершенствование форм и методов работы с документами; - организационно-методическая работа в компании; - участие в подготовке проектов нормативных правовых актов, управленческих и иных решений по вопросам, отнесенным к ведению департамента управления персоналом компании; - участие в работе аттестационных, конкурсных и квалификационных комиссий и обеспечение оформления материалов в соответствии с их решениями; - организация контроля за соблюдением трудовой дисциплины, соблюдение работниками компании правил внутреннего распорядка. Группа Б составляет 20% общего количества задач, итоговая их значимость также составляет 20%. В эту группу входят, как правило, задачи важные: - обеспечение составления графика отпусков работников компании; - проведение аттестации служащих компании; - анализ уровня профессиональной подготовки работников компании; - организация переподготовки, переквалификации и повышения квалификации работников компании; - предоставление в установленном порядке информации по персоналу и исполнение законодательства о труде; - совершенствование методов и форм работы с персоналом, обобщение и распространение передового опыта в этой области; - изучение и обобщение итогов работы с персоналом, проведение анализа текучки кадров, прогулов и нарушений трудовой дисциплины, выработка предложения по устранению выявленных недостатков; - ведение личных дел работников компании. Группа В составляет 65% общего числа задач, в общей значимости дел они являют незначительную долю - 15%. Эти задачи менее важные и не такие существенные: - внесение необходимой записи в трудовые книжки работников компании; - разработка методических рекомендаций по направлениям деятельности управления и повышению исполнительской дисциплины; - контроль над прохождением медицинского осмотра персоналом, осуществлением медицинского страхования работников компании; - подготовка приказов на штатное замещение; - работа с документами по личному составу работников компании; - подготовка материалов к планеркам, совещаниям; - участие в совещаниях; - составление приказов, описи, отчетов; - работа с должностными регламентами, командировочными. Аналогичным образом регламентирована деятельность руководства и специалистов компании. В результате удалось четко регламентировать и документировать труд персонала, повысить эффективность труда и исполнительскую дисциплину. Библиографический список 1. Белозерова С. Рабочее время - важный индикатор использования трудового потенциала // Человек и труд. - 2007. - N 11. - С. 68-74. 2. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 256 с. 3. Результативный тайм-менеджмент: эффективная методика управления собственным временем / пер. с англ. А. Евтеева / Б. Трейси. - 2-е изд. - М.: СмартБук, 2008. - 79 с. А. Михайлова, канд. экон. наук, доц. кафедры социологии и управления персоналом Финансово-экономического института Северо-Восточного федерального университета им. М.К. Аммосова Л. Анахина, выпускница кафедры социологии и управления персоналом ФЭИ СВФУ "Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте", N 10, октябрь 2011 г.