Анализ мотивирующей силы социального пакета по категориям работников
В статье анализируется эффективность предоставления социального пакета с точки зрения сравнения его мотивирующей силы и затрат на него. В качестве решения данной проблемы предлагается рассмотреть два варианта эффективного использования социального пакета: индивидуализированный подход к распределению "дополнительных" благ, предоставляемых компанией, или использование социального пакета только как составной части процесса формирования имиджа компании как работодателя. Делаются выводы относительно выгод такого подхода со стороны работника как, так и работодателя.
Социальный пакет уже давно и прочно считается важным фактором мотивации сотрудников. В настоящее время с целью удержания и привлечения сотрудников работодатель стремится максимально разнообразить социальный пакет. Помимо ДМС, оплаты мобильной связи, проезда и питания, ставшими уже практически стандартным набором льгот, появляются и другие. Однако, согласно исследованию известного консалтингового центра [1], выяснилось, что из 16 стимулов к работе социальный пакет оказался на 12-м месте у низового персонала и на 13-м у топ-менеджеров.
Сразу же хочется отметить, что сама по себе идея предоставления социального пакета рассматривается в данной работе исключительно как позитивная, речь идет скорее о способах эффективного предоставления набора услуг для целевой для данного исследования группы - молодых специалистов. Молодые люди, скорее, рассматривают социальный пакет как нечто дополнительное, чем как реальный фактор мотивации. Однако многие компании в своих маркетинговых акциях по привлечению молодых специалистов делают упор именно на составляющих социального пакета - видимо, причина этого кроется в экстраполяции важности этого параметра для более опытных сотрудников на молодых.
Место социального пакета в структуре мотивации персонала
Интересные данные по этому вопросу предоставляет компания HeadHunter [2]. По данным ее исследования, проводившегося в июле 2009 года на территории РФ с участием 1813 человек, материальное вознаграждение (имеется в виду именно денежная составляющая - т.е. уровень заработной платы) может удержать на прежней работе только 62% респондентов. Вторым важным фактором является коллектив.
Социальный пакет находится на 7-м месте из 8-ми возможных вариантов. Наиболее интересным для нас выводом, полученном в данном исследовании, является распределение удовлетворенности от социального пакета среди работников по возрастным группам. Более всего удовлетворена своим социальным пакетом группа 26-30-летних работников, менее всего - люди в возрасте 41-50 лет. Интересные для нас группы молодых специалистов (представленные интервалами 18-22 и 23-25) находятся посередине; интересны их уровни безразличия относительно наличия или отсутствия социального пакета, которые сопоставимы только с уровнями значительно более возрастных работников.
Структура и формы предоставления социального пакета
Рассмотрим составляющие части социального пакета сотрудников более подробно.
Скидки на товары и услуги компании в 2009 году предлагали своим сотрудникам 37% компаний (для сравнения, в 2007 г. их предоставляли 22% компаний) [3].
Набирают популярность программы дополнительного, негосударственного пенсионного страхования, в 2009 г. их предоставляли 9% компаний (в 2007 г. - 7%).
Современный бизнес и уровень развития информационных и телекоммуникационных технологий уже не требует постоянного присутствия сотрудника в офисе. К тому же набирает силу концепция баланса работы и личной жизни (Work Life Balance). В этой связи сегодня уже 50% компаний предоставляют своим сотрудникам гибкий график рабочего времени (для сравнения, в 2007 г. их предоставляли 41% компаний).
Полный перечень услуг, предоставляемых компаниями своим сотрудникам, привести очень сложно, т.к. этот перечень постоянно расширяется. Например, по оценкам кадрового агентства "Контакт" [4], в социальный пакет может быть включено до 15-20 опций, причем часто сотрудники используют не более 3-х из них, а про десяток возможностей вообще не знают.
Также важно отметить, что социальный пакет обходится компании довольно дорого - например, средняя годовая стоимость пакета для сотрудника в крупной западной ИТ-компании ЕМС (точная стоимость различается по уровням должностной иерархии) составляет около 13 тыс. долл. США (в состав социального пакета входят: компенсация мобильной связи, компенсация использования личного автомобиля в рабочих целях и добровольное медицинское страхование) [5]. Поэтому основной вопрос, на который нам предстоит дать ответ - это эффективность таких затрат в борьбе за привлечение лучших кадров.
Работодатель при формировании соцпакета руководствуется возможностями самой компании. Некоторые предприятия идут по так называемому западному пути, выстраивая четкую структуру льгот. Составляющие соцпакета в этом случае делятся на базовые и дополнительные. Первые предоставляются всем работникам без исключения (медицинское страхование, страхование жизни и оплата обедов). Более весомые преимущества, такие как ссуды на приобретение жилья, дисконтные карты на продукцию компании, попадают в распоряжение лишь некоторых категорий персонала: топ-менеджеров или сотрудников с большой выслугой лет. Небольшие компании нередко предпочитают формировать соцпакеты в индивидуальном порядке. В этом случае декларируется, что все работники могут получать бенефиты. Однако условия этого варианта сформулированы очень неопределенно и не зафиксированы ни в одном документе. В результате, льготой пользуется либо очень настойчивый сотрудник, добивающийся у руководства ее получения, либо ценный для компании специалист, заменить которого дороже, чем предоставить ему льготу. Такая система применяется на предприятиях, где руководитель имеет возможность лично контролировать всех подчиненных, самостоятельно оценивать их значимость для компании и принимать решения о предоставлении бенефитов.
Вариантом решения проблемы мотивирующей силы социального пакета является, на наш взгляд, адресность его представления, когда работник может сам выбрать именно тот набор дополнительных благ, который нужен именно ему. В течение года сотрудники "зарабатывают" баллы (оцениваются результаты труда), и на эту сумму выбирают льготы из "меню", подготовленного компанией. Проблема в том, что общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах.
В любом случае, компания выбирает тот вариант, который не вредит ее интересам и устраивает сотрудников. Разумеется, объем и стоимость соцпакета определяются работодателем, которого трудно упрекнуть в желании сэкономить. Вот только наемный персонал нередко предпочитает таким "рачительным" структурам организации, предлагающие пусть и меньшую зарплату, но действительно проявляющие заботу о своих работниках. Особенно часто такая тенденция наблюдается в регионах, где, к примеру, качественную медицинскую помощь можно получить бесплатно только в ведомственном лечебном учреждении, а большинству людей такое лечение не по карману, даже если зарплата у них выше, чем у сотрудников данного ведомства.
Так, в одной из крупных производственных компаний газовой промышленности, сотрудники которой всегда пользовались большим количеством льгот, при более глубоком анализе выяснилось, что действующий соцпакет в полной мере не устраивает ни руководителей, ни работников [6]. Оказалось, что значительная часть персонала отметила невозможность получения льгот, предусмотренных коллективным договором. С другой стороны, некоторые привилегии не были востребованы сотрудниками за последние годы ни разу.
Формирование новой схемы социальных льгот проходило в рамках оптимизации всей системы управления кадрами предприятия. На базе этих данных и был сформирован перечень необходимых социальных льгот и бенефитов, состоящий из трех основных групп:
Компенсационная - содержит льготы, связанные с условиями жизни и деятельности, поддержанием работоспособности, выполнением обязанностей (медицинские программы, транспортные расходы, компенсация оплаты жилья и т.д.).
Для льготных категорий персонала (наименее защищенных социальных групп сотрудников: женщин; тех, у кого многодетные и неполные семьи; молодых специалистов; работающих пенсионеров);
Бенефитная - поощряет эффективное выполнение задач (социальные льготы и услуги, связанные со стажем работы в организации и напрямую от него зависящие, например: дополнительное пенсионное обеспечение, предоставление жилья).
Компенсационные льготы предоставляются всему персоналу. Льготы для наименее защищенных категорий сотрудников выплачиваются по прецедентам: при рождении ребенка; работнику, имеющему троих детей; молодому специалисту и т.д. Объем такого пакета не зависит ни от стажа, ни от должностного уровня человека, ни от результатов его работы. Бенефитная группа льгот играет мотивирующую роль.
Хороший результат и признание заслуг позволяет высокоэффективным сотрудникам фактически получать льготы следующего должностного уровня, поскольку объемы социальных пакетов соседних категорий пересекаются. При отрицательном результате аттестации (но сохранении должностного уровня) уменьшение числа составляющих пакета и объема услуг приводит к фактическому снижению категории и статуса специалиста. Он получает пакет предыдущей категории.
Применение этих принципов формирования социального пакета позволило сделать систему прозрачной, гибкой и понятной для сотрудников, снизить затраты работодателя на оплату социальных льгот и предоставление бенефитов и превратить соцпакет в эффективный инструмент управления персоналом.
Косвенный "внешний эффект" от предоставления социального пакета сотрудникам
Однако, как мы можем сделать вывод из предыдущего рассмотрения, какими бы привлекательными ни были льготы, многие сотрудники все же предпочитают им деньги. В таком случае, зачем же работодатель тратит время, силы и ресурсы на организацию льгот, вместо того, чтобы просто выдать их монетарный эквивалент? Даже в случае практически равных затрат на льготы и фонд оплаты труда, руководство выберет первое. Логика заключается не только в создании конкурентного преимущества для компании и повышении ее привлекательности как работодателя, но и в формировании имиджа в целом.
Компания обычно несет значительные затраты на льготы с той целью, чтобы поддерживать привлекательность предложения для соискателей, а также желание работать в организации и лояльность к ней - для сотрудников. Это также способ для части работодателей хоть как-то обуздать гонку роста заработных плат путем предоставления дополнительной ценности - льгот. В западном менеджменте используется термин "совокупное вознаграждение", подразумевающий, что в эту сумму, помимо прочего, включается монетарный эквивалент льгот.
Насколько оправдано введение льгот? Это зависит от кадровой политики - от того, какой персонал нужен компании для достижения ее целей, и от ее возможностей вознаграждения и стимулирования сотрудников. Опыт показывает, что хотя бы для части персонала соцпакет необходим - ключевых специалистов удерживают не только деньгами, и грамотный руководитель обязательно воспользуется шансом выделить этих людей. Для рядовых работников, как это ни кажется несправедливым, многие компании ограничиваются лишь льготами, обязательными по закону. Можно создать и бесплатный для компании соцпакет, если под льготами понимать элементы нематериальной мотивации. Например, известен случай, когда маркетологу разрешили приходить в офис к часу дня и работать чуть ли не до ночи, т. к. он привык "творить" в более поздние часы [7]. Не стоит сомневаться, что такой соцпакет надолго удержит сотрудника в компании.
Часто работодатели задаются вопросом: что лучше - создать соцпакет, одинаковый для всех сотрудников, или предоставить льготы определенной категории персонала? Первый вариант подчеркивает равную значимость для компании всех, кто в ней работает, и порождает чувство справедливости. По данным опросов, проведенных в российских организациях, большинство сотрудников согласны с неравной оплатой, зависящей, например, от квалификации, стажа, но высказываются против дополнительных льгот для определенной части персонала, считая себя ущемленными.
В иностранных фирмах, наоборот, индивидуальные льготы рассматриваются как подчеркивание статуса и воспринимаются положительно. Способствует этому четко выстроенная система грейдов - иерархия должностей, структурированная для управления монетарным вознаграждением и льготами, а также нематериальной мотивацией - в соответствии с категориями персонала. При переходе в более высокий грейд работник получает не только новый оклад, но и дополнительные льготы. И если размер заработной платы не разглашается, то наличие льгот обычно не является секретом и, наоборот, выделяет сотрудника среди коллег. Возможность получить их становится мотиватором для остальных сослуживцев, порождая среди них здоровую конкуренцию.
Подводя итоги рассуждений о необходимости соцпакета и введения льгот, можно с уверенностью сказать: без предоставления таких преимуществ любой работодатель явно проигрывает на рынке труда, теряет лояльность персонала, не использует возможность с помощью льгот привлекать и удерживать сотрудников. Это, в конце концов, сказывается и на имидже всей компании.
Заключение
Первая часть работы посвящена анализу мотивирующей силы социального пакета. Важно отметить, что социальный пакет обходится компании обычно довольно дорого. Кроме того, отвечая на прямые вопросы в ходе исследования компании Head Hunter, сотрудники отмечали низкую отдачу от социального пакета в вопросе мотивации на переход из компании в компанию и мотивации на эффективный труд. Таким образом, можно сделать вывод о низкой мотивирующей силе соцпакета, особенно в сравнении с затратами на него. Этот вопрос особенно актуален для молодых специалистов, чаще всего рассматривающих соцпакет как всего лишь дополнение к общей компенсации, а не как ее составную часть. В качестве решения данной проблемы мы предложили рассмотреть два варианта эффективного использования социального пакета: а именно, индивидуализированный подход к распределению "дополнительных" благ, предоставляемых компанией, или использование соцпакета только как составной части процесса формирования имиджа компании как работодателя.
Что касается второй возможности решения проблемы мотивирующей силы социального пакета, то важность характеристик имиджа компании как работодателя подтверждается многими авторитетными исследованиями, в т.ч. проведенными ВЦИОМом. Для работодателя использование этого блока характеристик - это возможность гарантировать выбор в пользу своей компании при прочих равных условиях.
Для потенциального работника имидж компании как работодателя - это сигнал, говорящий о реальных условиях труда в компании. Как предложение мы можем посоветовать развитие коммуникаций между самой компанией и ее потенциальными сотрудниками, обеспечение открытости компании, особенно при работе с молодыми специалистами, которые пока не имеют связей в профессиональном сообществе и не могут получить информацию "изнутри".
Библиографический список
1. Источник данных - данные с сайта hrclub.ru за 2007 г.
2. Источник информации - сайт www.hh.ru, раздел "Обзоры и исследования", 2009.
3. Анализ рынка заработных плат, льгот и компенсаций. Компания "Анкор", 2009.
4. Исследование "Нематериальные предпочтения кандидатов", КА "Контакт", 2009.
5. Источник данных - HR-специалист компании.
6. Источник информации - сайт www.kadrovik.ru, 2009.
7. Источник информации - сайт www.kadrovik.ru, от 12.02.2009.
Э.В. Кириченко,
аспирант кафедры "Экономика труда и персонала"
Экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова
"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 2, февраль 2011 г.