Архитектура и функционирование системы управления качеством обслуживания в банке Высокое качество обслуживания в банке - это прежде всего стабильная и прозрачная система управления качеством обслуживания. Предлагаемая статья представляет собой второй материал цикла, посвященного построению, контролю и совершенствованию качества обслуживания в коммерческом банке*(1). В ней приведено описание системы управления качеством обслуживания, ее архитектуры и функционирования, а также представлены процедуры по обслуживанию клиентов банка. Система управления качеством обслуживания является подсистемой системы менеджмента качества (СМК) банка*(2). Она, как и любая другая система, имеет определенную архитектуру, состоящую из трех основных компонентов: процессы и процедуры, персонал и инфраструктура, документы. Рассмотрим их более подробно. Процесс и процедуры системы управления качеством обслуживания Процесс управления качеством обслуживания (рис. 1) состоит из трех процедур, которые выполняются последовательно в виде цикла: ЪДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ЋвзҐв Ї®  г¤Ёвг і і і іЁ  ­ «Ё§г Є зҐбвў і і і і ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп і іЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї АДДДДДДДДВДДДДДДДДДЩ ііЏ« ­Ёа®ў ­ЁҐ Є зҐбвў  ДДДДДДДДДДДЩ іі ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп Ё і іі ўл¤Ґ«Ґ­ЁҐ аҐбгаб®ў ГДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї іАДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДї і і і‘ва вҐЈЁп Є зҐбвў і і Џ« ­л Їа®ҐЄв®ў і і „®Єг¬Ґ­в жЁп і і і і ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп і і Ё § ¤ з, Ўо¤¦Ґвл і і бЁбвҐ¬л і і і і і і Ї® ॠ«Ё§ жЁЁ і і і і і і і ібва вҐЈЁЁ Ё вॡ®ў ­Ё© і і і іЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї АДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДВДДДДДДДДЩ іі ђҐ «Ё§ жЁп ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ іі § Ї« ­Ёа®ў ­­ле і іі § ¤ з, Ї®¤¤Ґа¦ ­ЁҐ і іі Ё Є®­ва®«м Є зҐбвў  і іі ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДї іАДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї іЪДДДДДДДДДДДДДДДї і і і Ђ­ЄҐвл і і ЋвзҐвл ® ॠ«Ё§ жЁЁ і іі ЋЇҐа вЁў­лҐ і і і іЇ® ®жҐ­ЄҐ Є зҐбвў і і Їа®ҐЄв®ў/§ ¤ з і іі Є®а४вЁагойЁҐ і і і і ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп і і і іі ¤Ґ©бвўЁп і іЪДДДДДДДДДД ДДДДДДДДДДї АДДДДДДДДВДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ іАДДДДДДДДДДДДДДДДЩ іі Ђг¤Ёв Ё  ­ «Ё§ ДДДДДДДДДДДЩ і іі Є зҐбвў  і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї іі ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп ГДДДДДДДДДДДї і ЂЄвл ® ўлЇ®«­Ґ­ЁЁ і іАДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ⥪гйЁе а Ў®в і і і і ЋвзҐв Ї®  г¤Ёвг і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і іЁ  ­ «Ё§г Є зҐбвў і і і і ®Ўб«г¦Ёў ­Ёп і АДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Рисунок 1. Процедуры системы управления качеством обслуживания - планирование качества обслуживания и выделение ресурсов; - реализация запланированных задач, поддержание и контроль качества обслуживания; - аудит и анализ качества обслуживания. Рассмотрим более подробно каждую процедуру и укажем ее результат (выход). 1. Планирование качества обслуживания и выделение ресурсов. 1.1. Разработка стратегии управления качеством обслуживания. Выполняется общая оценка качества обслуживания в банке и требований клиентов либо используется отчет по аудиту и анализу качества обслуживания, полученный в конце предыдущей итерации процесса. Проводится бенчмаркинг, то есть поиск успешных практик и решений в области качества обслуживания среди других банков. Выбираются приоритетные требования и направления, за счет которых банк решает создать положительное впечатление у клиента. Например, один банк может установить, что для него наиболее важным в данный момент является группа требований "Обустройство и интерьер офисов", другой банк решает уделять наибольшее внимание проработке группы требований "Персонал офиса". Разрабатываются цели и принципы, которых будет придерживаться банк в области качества обслуживания. Выход: стратегия качества обслуживания. 1.2. Разработка плана задач и бюджета по реализации стратегии. Стратегия детализируется на конкретные проекты и задачи, для них назначаются ответственные лица, сроки реализации, бюджет и другие атрибуты. Выход: планы проектов и задач, бюджеты по реализации стратегии и требований. 1.3. Разработка/актуализация документации системы. Перечень документов описан в разделе "Документы". Примеры (электронные версии) различных банковских документов представлены в Типовой системе менеджмента качества банка. Выход: документация системы. 2. Реализация запланированных задач, поддержание и контроль качества обслуживания. 2.1. Проектная работа. Реализуются запланированные задачи и проекты в установленные сроки. Например: установка дополнительных банкоматов, обучение клиентских менеджеров, разработка новых информационных материалов по продуктам/услугам. Выход: отчеты о реализации проектов/задач. 2.2. Текущая работа. Выполняются бизнес-процессы и процедуры, поддерживающие качество обслуживания и удовлетворение требований, например: административно-хозяйственное обеспечение, поддержка функционирования системы электронной очереди, пополнение информационных и маркетинговых материалов в офисе и т.д. Выход: акты о выполнении текущих работ и процедур. 2.3. Оперативный мониторинг выполнения требований и корректировка. Важно постоянно контролировать выполнение требований к качеству обслуживания и оперативно устранять возникающие проблемы. Оперативный мониторинг может осуществляться: - ежедневно руководителем каждого банковского офиса (точки обслуживания); - с помощью обратной связи "руководители - сотрудники клиентских подразделений"; - с помощью анализа поступающих претензий клиентов. Примеры корректирующих воздействий: ремонт системы электронной очереди, выделение дополнительных операционистов при существенном росте потока клиентов, замена и пополнение информационно-маркетинговых материалов. Выход: оперативные корректирующие действия. 3. Аудит и анализ качества обслуживания. 3.1. Аудит качества обслуживания. Оценивается степень выполнения всех требований и реализации стратегии (планов) качества обслуживания за прошедший период*(3). Методы оценки требований могут быть следующими: - опросы (интервью) клиентов. В рамках данного метода на основе требований разрабатываются опросники (перечни вопросов). Вопросы позволяют получить не "сухую" информацию, как из чек-листов (типа: да/нет; 2/3/4/5 баллов), а более содержательную информацию (мнения, отзывы и предложения клиента по каждому требованию). Примеры вопросов: Какие у вас будут пожелания к графику работы банковского офиса? Комфортно ли для вас было ожидание обслуживания в банковском офисе, что понравилось/не понравилось? Сколько времени вам пришлось провести в очереди? Были ли вам полезны информационные материалы о продуктах/услугах банка, выложенные в операционном офисе? На все ли вопросы вы получили ясные и подробные ответы от банковского сотрудника? Какие профессиональные и личные качества сотрудника банка, который вас обслуживал, вы могли бы отметить? Данные исследования могут проводиться как по всей клиентской базе, так и в разрезе отдельных клиентских групп (например, по продуктам - клиенты зарплатных проектов, по возрасту - молодежь, по статусу и оборотам по счетам - VIP-клиенты, и т.п.). На сайтах некоторых банков есть инструменты (формы и кнопки), с помощью которых клиент может поставить оценку и дать краткие комментарии относительно качества обслуживания для любого банковского офиса. На основе этих оценок ведется рейтинг банковских офисов по качеству обслуживания, что, несомненно, на них влияет и стимулирует к более качественной работе; - анкетирование клиентов, наблюдение и mystery shopping. В рамках данного метода разрабатываются чек-листы (см. таблицу), в которых напротив каждого требования ставятся баллы, например по четырехбалльной шкале (2 - плохо, 3 - удовлетворительно, 4 - хорошо, 5 - отлично). Таблица Чек-лист для оценки требований качества обслуживания в банковском офисе (фрагмент) N Требование Оценка Комментарии 3 Персонал Детализирована 3.1 Внешний вид 4 Не все сотрудники были в фирменных банковских костюмах 3.2 Общение с клиентом; качества сотрудников Детализирована 3.2.1 Правила общения с клиентами и поведения в различных ситуациях 5 - 3.2.2 Личные качества сотрудников 5 - 3.2.3 Профессиональные качества сотрудников 4 Сотрудник не смог сразу дать ответ на вопрос, а обращался за помощью к коллегам, чем занял дополнительное время клиента 3.3 Наличие и доступность консультанта для клиентов 3 Консультант часто занят своими делами, приветствует не каждого клиента, приходящего в офис При необходимости каждое требование детализируется на перечень более узких и точных требований. На основе данного чек-листа можно рассчитывать различные важные показатели: - индекс качества обслуживания в банке (индекс удовлетворенности клиентов качеством обслуживания) = сумма всех оценок от всех клиентов / (количество оценок в чек-листе х количество чек-листов). Например, для оценки качества обслуживания банк раздал 100 клиентам чек-листы (анкеты), в каждой анкете было по 30 пунктов для оценки. Сумма оценок из всех чек-листов равна 13 000 баллов. Расчет: 13 000 / (30 х 100) = 4,33. Это значение индекса качества обслуживания показывает, что большая часть клиентов удовлетворены качеством обслуживания в банке; - индекс удовлетворенности отдельного клиента или группы клиентов; - средняя оценка конкретного требования (или группы требований) - насколько все клиенты удовлетворены, например, профессиональными качествами сотрудников банка. Оценку качества обслуживания в банке могут проводить: - сотрудники (обученные аудиторы) банка; - независимые эксперты (внешние агентства, например, с помощью методики mystery shopping). Выход: отчет по аудиту качества обслуживания. 3.2. Анализ качества обслуживания. Выявляются наиболее проблемные требования (с самыми низкими оценками) и соответствующие причины. Разрабатываются корректирующие и предупреждающие действия. Для выполнения данной задачи рекомендуется использовать специальную диаграмму (метод) анализа причин-следствий (Cause and Effect Diagram) (рис. 2)*(4). ЪДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДї і ЏҐаб®­ « ГДДДДДДДДДДДДї іЏа®¤гЄвл ГДДДДДї АДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ЌҐ¤®бв в®з­ п Єў «ЁдЁЄ жЁп і і і ЌҐб®ўҐа襭­ п Їа®¤гЄв®ў п і і і ЇҐаб®­ «  ГДДДД і «Ё­Ґ©Є  ГДД АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ЌЁ§Є п ¬®вЁў жЁп і і і ЌҐЇаЁў«ҐЄ вҐ«м­лҐ в аЁдл і і і ЇҐаб®­ «  ГДДДД і Ў ­Є  ГДД АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і і ЌҐг¤®ў«Ґвў®аҐ­­®бвмі ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДД Є«ЁҐ­в®ў Є зҐбвў®¬ і і і і Їа®¤гЄв®ў Ё бҐаўЁб  і і і і ў Ў ­ЄҐ і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і ЋзҐаҐ¤Ё і і іЌҐнд䥪⨢­ п ЎЁ§­Ґб-«®ЈЁЄ і і і ГДДДД і Їа®жҐбб®ў ГДД АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і іЌҐг¤®Ў­®Ґ а бЇ®«®¦Ґ­ЁҐ ®дЁб  і і і ЋиЁЎЄЁ ЇаЁ ўлЇ®«­Ґ­ЁЁ і і і Ў ­Є  ГДДДД і ЎЁ§­Ґб-Їа®жҐбб®ў ГДД АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і і Џ«®е®© ў­Ґи­Ё© ўЁ¤ Ё і і і ‚६Ґ­­лҐ § ¤Ґа¦ЄЁ і і і дг­ЄжЁ®­ «м­®бвм ГДДДі і ў ЎЁ§­Ґб-Їа®жҐбб е ГДД і ®ЇҐа жЁ®­­®Ј® § «  і і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і і ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ і і ЪДДДДДДДЩ ЪДДДДДБДДДДДї ЪДДДДДДБДДДДДДДДї іЋаЈ ­Ё§ жЁпі іЃЁ§­Ґб-Їа®жҐбблі АДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДЩ Рисунок 2. Модель анализа причин неудовлетворенности клиентов банка Выход: отчет по анализу качества обслуживания. Данный документ является входом (исходной информацией) для процедуры "Планирование качества обслуживания и выделение ресурсов" на следующей итерации процесса. Результаты аудита и анализа качества обслуживания можно использовать не только для цели улучшения качества обслуживания, но и для других целей, например повышения мотивации персонала (денежное вознаграждение, повышение в должности лучших сотрудников по качеству обслуживания). Также довольно часто различными агентствами проводятся независимые исследования и конкурсы по качеству обслуживания в банковской отрасли. Банки, которые занимают лидирующие места в данных конкурсах, несомненно получают приток новых клиентов, повышают свой имидж и авторитет. Инфраструктура и персонал системы управления качеством обслуживания 1. Персонал. В реализации требований к качеству обслуживания участвует большое количество подразделений банка: департамент информационных технологий (обслуживание оргтехники, сетевой инфраструктуры, системы электронной очереди и т.д.), департамент капитального строительства и административно-хозяйственный департамент (проектирование и оборудование банковских офисов, обеспечение офисов всеми необходимыми материально-техническими средствами и т.д.), служба персонала (обучение персонала банка стандартам и правилам в области качества обслуживания). Подразделения выступают ответственными/исполнителями соответствующих проектов, бизнес-процессов и задач*(5). Ключевую роль играет служба качества и стандартизации, которая выполняет большинство описанных выше процедур. Если банк имеет крупную филиальную сеть, то создается централизованная служба качества и стандартизации, которая в основном выполняет методологические функции и функцию планирования. В филиалах создаются территориальные службы, главные функции которых - поддержание и контроль, аудит и анализ качества обслуживания. Большую роль в обеспечении качества обслуживания играет руководитель каждого операционного офиса банка, который ежедневно взаимодействует с клиентами, видит проблемы и недостатки в работе офиса, оперативно их устраняет. 2. Инфраструктура, системы и технологии, поддерживающие реализацию требований. Поскольку система управления качеством обслуживания распространяется на все банковские офисы (фронт-офисы), в ней задействована вся инфраструктура, все системы и технологии, с которыми взаимодействует клиент. Необходимо разрабатывать, закупать, модернизировать и поддерживать инфраструктуру, системы и технологии в соответствии с установленными требованиями. Например, в одном банке был неприятный для клиентов случай с банкоматами. Все банкоматы работали исправно и не вызвали за долгое время ни одной жалобы у клиентов. Но пришел день, когда во всех банкоматах заменили программу (интерфейс). Клиенты привыкли к старому интерфейсу, и он был очень удобен для них. Из-за нового сложного интерфейса некоторые клиенты вообще отказались от банковских карт данного банка. Тогда банк через месяц снова обновил интерфейс в банкоматах, сделав его более простым и современным. Те клиенты, которые за прошедший месяц все-таки смогли привыкнуть к предыдущему интерфейсу, уже восприняли это с большим недовольством и возмущением. Документы системы управления качеством обслуживания Рассмотрим документы, которые регламентируют систему управления качеством обслуживания и циркулируют в процессах и процедурах системы. 1. Нормативные документы: - главный документ - это "Единые стандарты качества обслуживания в банке". Он содержит описания принятых в банке способов и правил для реализации требований к качеству обслуживания. Необходимо подробно описать требования к качеству обслуживания в банке, способы и правила их реализации, устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания; - альтернативный подход - это разработка локальных стандартов для каждой группы требований к качеству обслуживания. Например, стандарт внутреннего обустройства и интерьера офиса, стандарт взаимодействия сотрудников банка и клиентов и т.д.; - структурные регламенты банка: положение о службе качества, должностные инструкции специалистов по качеству, аудиторов и т.д.; - кодекс корпоративной этики, правила внутреннего распорядка, нормативные документы по маркетингу и др.; - регламенты процедур по взаимодействию с клиентами и продажам. 2. Формы документов. Необходимо разработать формы (шаблоны) для всех документов, указанных на рис. 1, которые циркулируют в процессах и процедурах системы. Факторы успеха по улучшению и поддержанию качества обслуживания в банке Перечислим факторы успеха, на которые следует обращать особое внимание при построении системы управления качеством обслуживания в банке: - квалифицированный и обученный персонал, соблюдающий все стандарты и правила, заложенные в систему управления качеством обслуживания. Обратная связь между специалистами и руководителями в банке; - лидерство руководства; - обеспечение ресурсами всей деятельности по улучшению и поддержанию качества обслуживания; - исследование и удовлетворение требований и ожиданий клиентов. Обратная связь между клиентами и банком; - системный подход и использование современных методик и технологий, бенчмаркинг. За методическую основу могут быть взяты настоящая работа и статья, опубликованная в предыдущем номере; за практическую основу может быть взято решение "Типовая система менеджмента качества банка". Также рекомендуется использовать программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio), который позволит формализовать и связать воедино все компоненты системы управления качеством обслуживания. Процедуры обслуживания клиентов Процедура "Взаимодействие клиента с банковским офисом" Рассмотрим модель (рис. 3) и детальное описание процедуры "Взаимодействие клиента с банковским офисом", которая показывает границу между деятельностью по поддержанию качества обслуживания и основными (продуктовыми) бизнес-процессами банка. "Рисунок 3. Процедура "Взаимодействие клиента с банковским офисом" 1. Клиент выбирает банковский офис. Допустим, клиент случайно оказался рядом с банковским офисом, либо решил зайти в первый попавшийся на пути офис с целью выполнить несколько банковских операций, либо пришел в свой постоянный офис обслуживания. 2. Внешняя оценка клиентом банковского офиса. Оцениваются требования из раздела 1 "Внешние атрибуты офиса"*(6). Если клиент в первый раз видит банковский офис, то часто оцениваются все требования (атрибуты). Клиенты, которые уже давно привыкли посещать данный офис, обычно не обращают внимания на требования (внешние атрибуты офиса). Однако может возникнуть ситуация, когда при очередном посещении банка атрибуты изменятся в худшую для клиента сторону. Например, изменится график работы офиса или закроют автостоянку рядом с офисом. Поэтому необходимо обращать внимание на все эти атрибуты. Если клиента все устраивает во внешних атрибутах офиса (например, офис находится рядом с метро или имеет большую автостоянку, график работы до 20:00 и без обеда), то клиент непременно посещает данный офис. 3. Клиент заходит в офис (внутренняя оценка офиса). Оцениваются требования из раздела 2 "Внутренние атрибуты офиса"*(7). Например, некоторые клиенты, зайдя в офис, при виде большой очереди сразу разворачиваются и уходят. Действительно, величина и постоянство очереди - это критичный параметр для многих. Если клиента все устраивает во внутренних атрибутах и организации работы офиса (т.е. почти нет очередей; чистый и красиво оформленный современный офис; охранник на входе; работают кондиционеры), то клиент решает получить консультацию специалиста либо сразу приобрести банковский продукт/услугу, выполнить необходимую банковскую операцию. В реальности, конечно, не всегда бывает такая строгая последовательность действий. Например, клиент уже получил консультацию специалиста (см. п. 4) и стоит в очереди для выполнения банковской операции. Но очередь идет медленно, в офисе оказывается очень душно и тесно, клиент обращает внимание на другие неприятные атрибуты, которые сразу не заметил, и принимает решение покинуть офис. 4. Клиент получает консультацию специалиста по необходимому продукту/услуге. При получении консультации специалиста банка клиент обращает внимание на его внешний вид, личные и профессиональные качества. Пообщавшись с одним специалистом, некоторые клиенты сразу составляют для себя мнение о всех сотрудниках банка. В процессе консультации клиент также оценивает качество продукта/услуги, которые его интересуют, то есть тарифы, условия договоров и т.д. Детально описание данной процедуры представлено в следующем разделе и на рис. 4. "Рисунок 4. Процедура "Консультация клиента и продажи" 5. Клиент приобретает продукт/услугу (или оформляет заявку). Итак, процедура под условным названием "Взаимодействие клиента с банковским офисом (обслуживание клиента)" заканчивается и запускается бизнес-процесс по реализации продукта/услуги, выбранных клиентом. Почему автор разделяет понятия (блоки) "Взаимодействие клиента с банковским офисом (обслуживание клиента)" и "Реализация бизнес-процесса"? Потому что к этим блокам применяются разные требования, правила и методики. В первом случае мы имеем требования к качеству обслуживания и соответствующие правила по удовлетворению и оценке. Во втором случае мы имеем процессный подход к управлению, методики описания и оптимизации бизнес-процессов, показатели бизнес-процессов*(8). Процедура "Консультация клиента и продажи" Рассмотрим модель (рис. 4) и детальное описание процедуры "Консультация клиента и продажи", которая выполняется внутри рассмотренной выше процедуры "Взаимодействие клиента с банковским офисом". 1. Приветствие клиента и знакомство с клиентом. Сотрудник банка (консультант) встречает клиента улыбкой и первым его приветствует, представляется и объясняет свое предназначение. Необходимо выяснить имя клиента и удобный способ обращения к нему. 2. Выявление потребности клиента и причины обращения в банк. Сотрудник банка выясняет первичную информацию о клиенте. Определяется, необходима ли клиенту детальная консультация. Если клиенту не требуется детальная консультация, то сотрудник банка решает вопрос, за которым обратился клиент (например, выдает ему распечатку тарифов банка), и прощается с ним. Нас интересует пример, когда клиент зашел в банковский офис с целью получения кредита наличными. Рассмотрим его в рамках следующих функций процедуры. 3. Сбор детальной информации о клиенте и его потребностях. Если клиент уже зарегистрирован в банке, то необходимо оперативно открыть информацию о клиенте в автоматизированной банковской системе (АБС). Важно выстроить доверительное и открытое общение с клиентом согласно рекомендациям ведения успешных переговоров/диалога. Точность и полнота собранной информации позволяют правильно сформулировать перечень предложений клиенту по продуктам/услугам банка. Предположим, клиент является постоянным клиентом банка, имеет стабильный доход (это подтверждают обороты по его счету за последний год), цель получения кредита - выполнение ремонта в новой квартире, желаемый срок кредита - два года, сумма - 300 тыс. руб. 4. Формулирование предложений клиенту по продуктам/услугам. На основе собранной информации необходимо сделать клиенту несколько наиболее выгодных предложений по продуктам/услугам банка. У клиента должен быть выбор различных вариантов с указанием наиболее подходящего из них. Например, с учетом приведенной выше информации и факторов клиенту следует предложить льготную программу кредитования с пониженной процентной ставкой и гибким графиком платежей, а также стандартные программы с различными параметрами. 5. Согласование предложений с клиентом и выбор оптимального варианта. Все предложенные варианты детально обсуждаются с клиентом, поясняются их особенности, параметры и отличия. Клиент должен получить полную информацию по удовлетворению своей потребности в продукте/услуге банка. Важно убедить клиента и склонить его к наиболее подходящему варианту. Для этого используются различные инструменты продаж (например, образцы банковских карт, листовки, буклеты, компьютер), а также правила убеждения клиента. Это: - демонстрация наглядных презентационных материалов; - примеры других клиентов; - эмоциональные рассказы; - приведение решающих и неоспоримых аргументов; - использование "мягкого" и дипломатичного подхода; - конкурентные преимущества банка. Допустим, что в рассматриваемом нами примере после обсуждения со специалистом банка всех предложенных программ кредитования клиента полностью устроила программа льготного кредитования и он принял решение подать документы на получение кредита. 6. Запуск бизнес-процесса по соответствующему продукту/услуге. Если клиент выбрал определенное предложение (продукт/услугу), запускается соответствующий бизнес-процесс. В нашем примере это процедура "Прием и оформление документов" бизнес-процесса "Кредит наличными". 7. Передача клиенту информации о продуктах/услугах банка. Прощание с клиентом. Если клиента не устроило ни одно из предложений по продуктам/услугам банка, но он готов рассмотреть другие предложения, то специалист банка готовит новые предложения, возможно, более индивидуальные. Если клиента не устроило ни одно из предложений по продуктам/услугам банка и он пока не готов рассмотреть другие предложения (или ему требуется время для принятия решения), то специалист банка передает клиенту всю необходимую информацию о интересующих его продуктах/услугах банка, прощается с клиентом. Заключение Высокое качество обслуживания в банке - это не только первая встреча клиента, красивый и удобный офис, вежливые сотрудники. Это прежде всего стабильная и прозрачная система управления качеством обслуживания, которая объединяет в себя требования, процессы и процедуры, инфраструктуру и персонал, документы и другие компоненты, касающиеся качества обслуживания клиентов. Р.А. Исаев, эксперт по бизнес-инжинирингу и управлению в банковской сфере, член Координационного комитета АРБ по стандартам качества банковской деятельности "Управление в кредитной организации", N 4, июль-август 2011 г. ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД *(1) См.: Исаев Р.А. Качество обслуживания в коммерческом банке: построение, контроль, совершенствование // Управление в кредитной организации. 2011. N 3. С. 86-101. *(2) См.: Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка) (http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank2); Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: ИНФРА-М, 2011. *(3) Детальная модель процедуры аудита рассмотрена в: Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. *(4) Более подробную информацию о данном методе см. в: Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. *(5) Организационная структура и бизнес-процессы, задействованные в системе менеджмента качества, представлены в: Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (в составе Комплексной типовой бизнес-модели коммерческого банка) (http://www.businessstudio.ru/buy/modelshop/nm_bank2). *(6) См.: Исаев Р.А. Качество обслуживания в коммерческом банке: построение, контроль, совершенствование. *(7) Там же. *(8) Более подробно см.: Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг.