Бюджетное управление: система контроля над персоналом или деньгами?
Так сложилось, что бюджетное управление воспринимается как контроль финансовой дисциплины в компании. Но не стоит забывать о том, что сам финансовый успех, который должен стать следствием внедрения бюджетного управления, зависит от многих факторов. Как их учесть и добиться максимальной эффективности, мы расскажем в этой статье.
В число задач, решаемых внедрением бюджетного управления, входит эффективное использование ресурсов компании.
Обязательный элемент бюджетного процесса - финансовый контроль.
Его содержание заключается не только в контроле финансовой дисциплины, но и в выявлении внутренних резервов предприятия, обеспечивающих рост производительности труда и экономичность расходов, в т.ч. расходов на персонал.
В последние годы в организации процесса бюджетирования появились новации, широко используемые в мировой практике.
Наравне с "классикой" внедряются системы бюджетирования, ориентированные на результат.
Все шире используются возможности управления компанией на основе процессно-ориентированного бюджетирования и функционального планирования (ABB- и АВС-методы).
Преимущества указанных моделей связаны с возможностью эффективно управлять количеством ресурсов, управлять результатом.
Результат измеряется достижением работниками конкретных запланированных показателей при установленной системе мотивации за достигнутый результат, что создает определенные стимулы в повышении производительности труда и качества работы.
При этом подразумевается, что цели, задачи и показатели их достижения являются высокими, напряженными, но выполнимыми.
Бюджетирование, основанное на действиях, дает возможность определять эффективность использования сотрудниками рабочего времени (уровень загрузки, реальную трудоемкость), позволяет выявить неэффективные бизнес-процессы, провести их улучшения либо передать их на аутсорсинг.
Очевидно, что объектом контроля, в т.ч. финансового, становится результативность и эффективность деятельности персонала, а именно: достижение запланированных результатов с наиболее рациональными затратами.
Возможно, что при внедрении указанных систем у работников складывается ощущение тотального контроля над собой.
Связано это с тем, что значительную роль в эффективности использования рассматриваемых систем играет рациональная организация управленческого и производственного труда, повышающая общую эффективность реализации бизнес-процессов организации.
Точность в первую очередь
Как правило, используемые системы бюджетирования позволяют сформировать на предприятии более точную систему нормирования, улучшить качество планирования и контроля затрат, особенно косвенных.
Так, например, основу производственного планирования промышленных предприятий составляют экономически обоснованные нормы и нормативы.
Используются сдельные, сдельно-премиальные формы оплаты труда.
Трудоемкость операций, количество материальных и иных ресурсов можно точно измерить и оценить.
При этом всегда есть передовые работники, которые выступают с рационализаторскими предложениями, что приводит к пересмотру норм трудоемкости, экономии материальных ресурсов.
Одновременно это делает труд других исполнителей более интенсивным.
У рабочих может возникнуть определенное недовольство: нормы "срезали" и расценки тоже, выработка должна быть больше.
Однако такие формы мотивации, как бригадный хозрасчет, коэффициенты трудового участия и иные аналогичные инструменты, позволяют показать прямую зависимость между возросшей производительностью труда и материальным вознаграждением, которое работники получают за свой высокопроизводительный труд.
Нормирование деятельности вспомогательных рабочих и труда белых воротничков, определение степени его интенсивности и установление конечных результатов деятельности по-прежнему остается объектом пристального внимания, а точных нормативов трудоемкости указанной категории работников до сих пор не создано.
Стоимость процесса
Тем не менее использование современных систем бюджетирования позволяет более точно определить стоимость процесса и его трудоемкость, проведя анализ и последующую оптимизацию операций.
Результатом таких действий может стать:
- ужесточение норм и пересмотр лимитов косвенных и управленческих затрат, что напрямую связано с бюджетным процессом;
- появление у работников дополнительного функционала (т.е. закрепление дополнительных функций и обязанностей, необходимость выполнения дополнительных операций) и пр.;
- установление более напряженных ключевых показателей эффективности работников, документально закрепляемых в соответствующих планах и соглашениях.
Сложившаяся ситуация с изменившимися условиями труда, ужесточением норм, нормативов, лимитов, увеличением загрузки работников, фиксация конечных результатов деятельности и размер материального вознаграждения, напрямую зависящего от их выполнения, неизбежно вызывает со стороны персонала недовольство и защитную реакцию в той или иной форме.
Обычно это проявляется в занижении показателей деятельности либо в завышении своих бюджетов, попытке обосновать это возросшим функционалом, новыми сложными задачами, возросшей квалификацией специалистов и иными причинами.
За свой счет
Согласование бюджетов и планов трансформируется порой в "торговлю" между теми лицами, что принимают решения, и менеджментом отдельных подразделений.
Нередко руководителям удается добиться преференций для своих подразделений за счет собственного авторитета в компании.
На первый взгляд выходом из ситуации представляются прогрессивные системы мотивации работников.
Однако поскольку любая мотивация связана с достижением конечного результата, а он, как правило, является весьма напряженным, то недовольство связано с объективностью расчетов показателен, их обоснованностью, невозможностью достижения и субъективностью руководства компании.
Очевидно, что самое сложное в подобной ситуации - дать работникам понимание вводимых новаций и научить людей мыслить категориями действий и бизнес-процессов, которые в итоге связаны с показателями эффективности их деятельности, их более интенсивного труда и получаемого при этом дополнительного вознаграждения.
Тотальный контроль
Хотелось бы отметить, что вопрос ощущения тотального контроля над собой скорее социально-психологический и больше находится в области корпоративной культуры компании, а не корректности построения и жесткости регламентов системы бюджетирования и финансового контроля.
Практически в любой организации имеются сотрудники, причем любой профессии и квалификации, с конфликтным поведением, что играет роль в нарушении работы компании, в том числе и бюджетного процесса.
Для таких людей типично неумение выстраивать свои отношения с организацией, принимать и разделять принципы ее деятельности и развития.
Безусловно, современные экономические и социально-психологические условия трудовых процессов, внешний экономический фон создают склонность у сотрудников к трудовым конфликтам.
Каждый хочет иметь работу, которая не занимает много времени, не напрягает интеллект и высоко оплачивается.
Однако нужно уметь совмещать свои профессиональные и финансовые интересы с интересами, целями и задачами своей организации.
При этом сотрудник не всегда имеет адекватную профессиональную самооценку.
Он часто считает недостаточной получаемую за свою уникальную квалификацию и сложность работы зарплату, другие материальные блага и атрибуты статуса.
Сотрудник всячески обосновывает членам коллектива, что виной всему - неправильная оценка его работы, завышенные требования к результатам его труда и т.п.
Таким образом он вовлекает и других членов трудового коллектива в создание конфликтной ситуации.
Поддержка коллектива
Несмотря на происходящее, все-таки большинство сотрудников в коллективе понимают, что реально повысить организационную и экономическую эффективность деятельности компании можно путем создания интегрированной системы, объединяющей и бюджетирование, и рациональную организацию труда, имеющих целью не только его интенсификацию, но и соответствующую мотивационную и социальную составляющие.
Т. Парфенова,
исполнительный директор ООО "Нексиа Пачоли Консалтинг"
"Консультант", N 15, август 2011 г.