Взаимодействие блока private banking & wealth management с розничным бизнесом Одной из наиболее серьезных проблем для универсального системного банка, осуществляющего свои операции в странах с развивающимися экономиками, является установление паритета между бизнес-вертикалями розничного бизнеса и private banking. Зачастую попытки построения системы взаимодействия наталкиваются на прямую конкуренцию между подразделениями, которая вредит и клиентам, и банку. Чтобы найти оптимальные пути разрешения подобных ситуаций, необходимо четкое определение истоков и основ конфликта. Причину возникающих конфликтов следует искать в функционале двух взаимодополняющих направлений бизнеса private banking & wealth management: офшорного и оншорного. Кроме этого, необходимо учитывать историю формирования крупного частного капитала, стадии формирования приоритетов потребления финансового инструментария и возможности банковской системы государства их удовлетворить (речь идет прежде всего о странах СНГ). Офшорное и оншорное направления: глобальное и локальное управление капиталом клиента Начать необходимо с рассмотрения первой указанной причины. По сути, единый формат бизнеса private banking & wealth management подразделяется на две, весьма различные по своим возможностям, сферы. Офшорное направление подразумевает управление крупным частным капиталом клиента (семьи клиента) в юрисдикциях, во главу которых поставлены законодательно защищенные принципы банковской тайны, банковского права. Банки таких стран способны удовлетворить задачи комплексного управления капиталом, в их компетенции находятся вопросы формирования бизнеса, защиты капитала, передачи по наследству капитала, формирования финансовых решений самого широкого формата; сложнейшие задачи, которые могут быть определены как "финансовая инженерия". Дополнительным плюсом является заинтересованность государства в поддержке и защите банковского бизнеса. Соответственно одна из целей при выборе клиентом офшорного решения - поиск той самой тихой гавани, где его капитал будет сохранен. Примерами подобных государств могут выступать Швейцария, Люксембург, Лихтенштейн, Австрия - государства, где банковский бизнес имеет успешную историю на протяжении более чем 300 лет. Очень часто офшор в понимании клиентов свидетельствует о неких непрозрачных финансовых операциях. Отнюдь. Требования к прозрачности проводимых операций, к ясности источников происхождения средств, принципы анализа и предотвращения отмывания средств, заработанных незаконным путем, как нигде более строги именно в указанных государствах. Определяющими характеристиками именно офшорного направления private banking & wealth management являются глобальное управление капиталом клиента, комплексные консультационные услуги и реализация требований клиента на уровне полного понимания жизненной стратегии его самого и его семьи. Транзакционные операции, классический финансовый инструментарий, как правило, передаются в универсальные банки, данные задачи изначально не являются приоритетными для традиционного private banking. Определяющим принципом оншорного направления является управление капиталом клиента (как правило, его частью) в рамках одной выделенной юрисдикции (страны). Здесь применяются совсем иные подходы к реализации требований клиента. К данному направлению бизнеса можно отнести решения private banking & wealth management на пространстве бывшего СССР, прежде всего России, Украины и Казахстана (как правило, эти решения касаются ежедневного банковского управления капиталом клиента, классических банковских операций (кредитные карты, депозитные счета и пр.)). Фактически это составляющие элементы одной картины, в основе которой - управление крупным частным капиталом. На рис. 1 представлены подходы и взаимодополняющая логистика работы (в т.ч. демонстрирующая различия) в классическом private banking & wealth management. Рисунок 1. Классический private banking & wealth management ЪДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДї і ’ҐЄгйЁҐ і ’а ­§ ЄжЁ®­­®Ґ б®Їа®ў®¦¤Ґ­ЁҐ і €­ўҐбвЁжЁ®­­л© і і бзҐв  ГДДДДДДДДДДДДДДїЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДїЪДДДДДДДДДґ бҐаўЁб Гї АДВДДДДДДДЩ іі і АДДДДДДДДДДДДДДДДЩі і ЪББДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДББї ЪДДДДДБДДДДї ЪДДДДДБї “­ЁўҐаб «м­лҐ Дґ Day-to-day і і Investment ГД Private banks і“Їа ў«Ґ­ЁҐі іЉ авл і Ў ­ЄЁ Ё дЁ­ ­б®ўлҐ і banking і і banking і Ё invest banks іб®бв®п­ЁҐ¬і АДДДДДВЩ Є®¬Ї ­ЁЁ АВВДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДВВЩ АДДДДДВДДДДЩ і і іі ЪДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЪДБДДДДДДДДї іАДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩАДДДДДДДґ Consulting and ГДДЩ і ЏҐаҐў®¤л ГДДДДДДДДДДДДДЩЉ®­бг«мв жЁ®­­ п Ї®¤¤Ґа¦Є  і advisory і АДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Примечание: Основным инструментарием классического private banking являются инвестиционные услуги, консультирование по вопросам глобального управления капиталом. Именно с оншорным направлением private banking & wealth management связан второй аспект конфликта с подразделением розничных банковских услуг: речь идет о приоритетах, традициях использования финансовых инструментов, требованиях, предъявляемых к банкам со стороны клиентов. Существует целый ряд характерных особенностей, присущих странам СНГ, в которых активно формируется бизнес-направление private banking. Такие особенности в значительной мере влияют на его развитие и трансформацию: 1) большой уровень недоверия к банковской системе (сложное десятилетие формирования крупного частного капитала (90-е гг.); кризисы 1998 г. и 2008 г.; политический кризис 2004 г. и нестабильные последующие 5 лет в Украине); 2) риски несоблюдения принципа банковской тайны, конфиденциальности значительно выше, чем у европейских банков; 3) отсутствует культура ведения бизнеса по управлению крупным частным капиталом, стандарты, накопление и обмен опытом на государственном уровне; 4) нет должного понимания принципа взаимосвязи "риск/доходность" у клиентов, следование стереотипу "из крайности в крайность": или максимальный риск и максимальная доходность, или крайний консерватизм и использование самых тривиальных финансовых инструментов; 5) клиенты достаточно молоды и вовлечены в управление собственным бизнесом, они самостоятельно решают все вопросы управления капиталом посредством созданных внутри бизнеса управляющих компаний (микс интересов бизнеса клиента и его личных нужд, до сих пор у множества клиентов нет разграничения личных и корпоративных финансов); 6) исторически клиенты ориентированы на инструменты денежного рынка (депозиты), наблюдается сформированная в течение двух последних десятилетий привычка к высоким процентным ставкам и сохранению объема депозитных средств на счете; 7) отсутствует опыт активного использования инструментов фондового рынка, нет сформированного понимания риска и возможных потерь от операций на данном рынке; 8) в отличие от стран Запада, в странах СНГ отсутствует весомый средний класс, обеспечивающий постоянный прирост клиентов класса HNWI (High Net Welth Individuals, клиенты с капиталом от 1 млн. евро и больше). Сегментация клиентов Анализируя ситуацию на рынках России, Украины и Казахстана, можно увидеть систему абсолютно различных подходов к сегментации клиентов. Каждое финансовое учреждение (банк или компания по управлению активами) самостоятельно определяет уровень капитала, при котором клиент относится к группе состоятельных. Как правило, в качестве начального капитала выбирается сумма $50-100 тыс. или немного больше. Согласно логике западных банков это - устойчивый сегмент mass affluent. В ряде случаев специалисты в ходе дискуссий отмечают этот момент (ориентацию на более массовый сегмент клиентов) как характерный недостаток существующей системы обслуживания клиентов. Для сравнения они обычно берут системы Швейцарии, Великобритании, Люксембурга, но забывают о том, что процесс формирования действующей системы бизнеса private banking в странах-лидерах занял более 300 лет. Банковская система и собственно рыночная экономика стран СНГ развиваются около 20 лет. Именно сегмент mass affluent является основой будущего сегмента HNWI, наиболее интересного для классического бизнеса private banking. На рис. 2 представлена характеристика основных привлекательных моментов сегмента mass affluent. "Рисунок 2. Чем интересен mass affluent?" Этот сегмент несет в себе максимальный потенциал, так как он: 1) в достаточной степени молод, следовательно, у него есть значительный потенциал развития и роста капитала; 2) склонен к активному самообучению, отмечается готовность использовать новые финансовые инструменты; 3) имеет значительные возможности для кросс-продаж (финансовые и нефинансовые решения); 4) будет готов через определенное время использовать решения по передаче наследства и работе со вторым поколением владельцев капитала; 5) в значительной степени ориентирован на классические финансовые инструменты и, что важно, нацелен на их потребление при помощи внутренних финансовых учреждений; 6) обладает потенциалом построения и развития пенсионных программ состоятельных клиентов в будущем. Важным является то, что клиент и его семья, как правило, проживают на территории стран СНГ, что свидетельствует о необходимости решения ежедневных финансовых потребностей, и полностью понимают риски своего государства. Фактически это означает, что клиент ожидает предложения продуктов классического уровня (кредитные карты, денежные переводы, депозитные счета, депозитарные ячейки и т.п.) в рамках бизнеса private banking. Могут ли пересекаться параллельные бизнес-вертикали? Это является одной из отправных точек конфликта в универсальном банке, имеющем развитый, системный розничный бизнес. Изначально оба бизнеса ориентированы на один сегмент, имеют схожие решения и даже в ряде случаев одинаковые установки по бизнес-показателям (например, прирост портфеля средств клиентов, количество самих клиентов, доходность от определенных финансовых инструментов, стратегия продуктово-ориентированных продаж и пр.). При этом у ритейла, как правило, есть целый ряд преимуществ: это обширная география присутствия офисов обслуживания, мощная рекламная поддержка, большие финансовые и человеческие ресурсы, ориентация руководства банка на наиболее массовую и глобальную бизнес-вертикаль. Если банк действительно удачно развивает ритейловый бизнес, то специалисты (финансовые консультанты) данного направления могут быть подготовлены не хуже банкиров private banking. Теперь добавляем различное (для каждого бизнеса свое) несогласованное руководство, а часто и открытую конкуренцию, и получаем конфликт, который определен самой логикой работы универсального банка на пространстве СНГ (рис. 3). Рисунок 3. Где возникают проблемы? ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї іЋ¤Ё­ Є®ўлҐ Є«озҐўлҐ Ї®Є § вҐ«Ё Ё § ¤ зЁ г retail Ё private bankingі АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і •®а®иЁ© retail ¬®¦Ґв ЇаҐ¤®бв ўЁвм Ја ¬®в­®Ј® дЁ­ ­б®ў®Ј® Є®­бг«мв ­в  і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і Retail ®Ў« ¤ Ґв Ў®«ми®© бҐвмо ®в¤Ґ«Ґ­Ё©, ¬®й­®© ४« ¬®©, і і PR- Ё HR-аҐбгаб ¬Ё і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ  ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ‚ г­ЁўҐаб «м­®¬ Ў ­ЄҐ ўбҐЈ¤  бгйҐбвўгҐв Їа®Ў«Ґ¬  і і Є®­Єг७樨 retail Ё private banking і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ В такой ситуации не исключены прямые потери банка, когда в силу конкуренции клиент, используя внутренние конфликты бизнесов, получает наиболее выгодный для себя тариф или условия обслуживания. Если стратегии развития бизнесов не согласованы между собой, в итоге рушатся планы продаж; если два направления бизнеса проявляют активность в одном и том же клиентском сегменте, это порождает непонимание и отторжение у потенциального клиента. И таких примеров, к сожалению, действительно много. Гораздо меньше примеров согласованной и продуманной работы. При выборе оптимальной модели взаимодействия руководству (или владельцам) финансового учреждения необходимо решить, нужен ли данному универсальному банку такой бизнес, как private banking, или достаточно выделенного подразделения (просто группы специалистов) в рамках ритейлового направления. При позитивном решении необходимо определить стратегию взаимной и сбалансированной работы бизнес-вертикалей. В основе задачи лежит понимание ряда основополагающих моментов: 1) сегментация (ряд параметров, по которым будет осуществляться отнесение клиента к тому или иному бизнесу); 2) объем решаемых задач (полномочия, объем финансового и нефинансового предложения); 3) формирование идеологии и выделенного бренда, выстраивание рекламной компании таким образом, чтобы информация о новшествах и иной формации работы с клиентами мотивировала последних переходить из одного бизнеса в другой. Один из возможных вариантов реализации стратегии, который применялся целым рядом системных банков, - директивный запрет на работу с определенным сегментом клиентов (речь идет о комплексе мер, в основе которых лежат настройки информационных систем, не позволяющие проводить определенные операции, запрет на продажу определенных финансовых инструментов, меры воздействия на нарушителей запретов). Например, продажа платежных карт статуса выше Gold осуществляется исключительно клиентам, которые обслуживаются в рамках private banking; размещение депозита от и свыше граничной суммы (например, $100 тыс.) может осуществлять только уполномоченный бизнес. Но для реализации данного решения необходимы система офисов private banking и отлаженная система контроля. Подобные меры позволяют перестроить работу системы в более сжатый срок и могут быть достаточно эффективными. Но при этом стратегического понимания целей по формированию нового бизнеса они не гарантируют, у специалистов обеих бизнес-вертикалей всегда будет искушение найти способ обойти запреты. Кроме всего прочего, это - прямой путь к конфронтации и конфликтам. Задача построения партнерской работы более сложна, а ее решение требует гораздо больше времени. Первый шаг к успеху - это понимание целей специалистами, позитивное восприятие ими новых идей. Для этого должна быть проведена системная работа по обучению специалистов ритейлового бизнеса. В основу подобной программы обучения должна быть заложена демонстрация различной идеологии брендов, характеристика основ работы вновь сформированного бизнес-направления private banking. Важным фактором, особенно действенным на начальном этапе, может быть программа личной финансовой мотивации сотрудников ритейлового подразделения по переводу клиентов в другой бизнес. Подобная система принята на вооружение целой группой западных банков. Дополнительным фактором, влияющим на партнерскую работу бизнесов, является программа развития карьеры, а именно перетекание специалистов из одной вертикали в другую. Эта методика тоже не нова, она с успехом апробирована и применяется всеми ведущими банками уже десятки лет и позволяет выбирать лучших специалистов и предоставлять им большие возможности в финансовой организации. В нашем случае это опять-таки связано с обменом информацией, идеями, развитием кросс-продаж. Итогом же является стабильная партнерская работа. Важной характеристикой формирования партнерской работы, в необходимость которой должны верить как рядовые специалисты, так и руководители, является финансовая эффективность, при этом показатели эффективности должны быть явными и понятными для других подразделений. По истечении определенного периода специалистам, передавшим клиента, должно быть очевидно, что в private banking клиент принес большую прибыль для банка, чем в ритейле. Это может выступать дополнительным стимулирующим к взаимодействию фактором. Но даже при идеально выстроенной работе конфликты неизбежны. Неплохим способом их разрешения может стать системный анализ уполномоченными специалистами обеих вертикалей заинтересованных бизнесов. Для этого можно либо создать официальный комитет, уполномоченный анализировать и разрешать конфликты, либо убедить руководителей подразделений предоставлять друг другу отчетность и принимать решения на основании этих данных. Основная задача - оперативное разрешение любых спорных вопросов в открытом и контролируемом режиме. Также необходимо уделять внимание реакции самих клиентов. Способствовать положительному восприятию бизнеса private banking могут специалисты обоих направлений бизнеса. Первоочередная задача состоит, как уже говорилось, в формировании бренда и идеологии бизнеса private banking - дополняющей ритейловую стратегии развития банка. Под этим подразумеваются вовлечение клиентов в социальные проекты, высокий уровень предложений нефинансовых услуг (т.н. life style management), программы лояльности и т.п. Важная особенность бизнеса, принимающего ответственность за работу с крупным частным капиталом, - это индивидуальные, долгосрочные отношения с клиентами, программы обучения их и их наследников. Фактически должен быть сформирован дифференцированный от ритейла и в то же время его дополняющий продуктовый ряд финансовых инструментов и услуг. Клиент должен идти от стандартных решений и предложений массового бизнеса к решениям более сложным, созданным с учетом его потребностей и целей. В партнерстве банка и клиента обязательно должен учитываться объем инвестированных в управление средств. Еще раз подчеркнем, что специалисты по разработке финансового инструментария должны сосредоточиться на вопросе ухода от ловушки "сегмента mass affluent". Предложения ритейлового бизнеса и private banking должны дополнять друг друга, но ни в коем случае не конкурировать между собой. Как правило, в рамках ритейлового бизнеса сосредоточены решения, которые определены как классические. Их дополнение (высокостатусные платежные карты; специальные депозитные решения; выделенная ценовая политика) уже относится к сфере private banking. Кроме этого, в новой формации бизнеса клиенту предлагаются решения фондового рынка (паевые инвестиционные фонды, венчурные фонды, различного рода деривативы), которые позволяют ему в значительной мере диверсифицировать портфель и получить дополнительный доход. Присутствует комплекс консалтинговых услуг, таких как защита капитала, передача капитала наследникам, анализ аспектов налогообложения и многое другое. В решениях стран СНГ, как правило, основательно представлены услуги life style management, включающие в себя управление стилем жизни клиента, консьерж-сервис, программы лояльности. Отдельно можно выделить услуги инвестирования в нефинансовые активы: арт-банкинг, различного рода коллекции (хотя необходимо признать, что такие услуги находятся только в стадии формирования). Управление крупным частным капиталом подразумевает учет деловой активности клиента, то есть услуги, связанные с капитализацией бизнеса, условиями его продажи, вопросы поиска партнеров и новых возможностей для бизнеса, создание новых направлений и т.д. Таким образом, сама связь ритейлового бизнеса и private banking заставляет клиента перемещаться от одного предложения к другому. В результате клиент получает больше возможностей с точки зрения реализации его интересов и развития, а коммерческий банк - с точки зрения дополнительного роста портфеля под управлением и существенного увеличения базы для комиссионных доходов. Таким образом, интерес оказывается взаимным, сложность заключается в правильной реализации позиционирования банковских направлений бизнеса, осуществляющих работу с индивидуальными клиентами, владельцами крупного частного капитала. Выводы Кратко резюмируя все вышесказанное, можно указать, что: 1) конфликт ритейла и private banking в универсальном системном банке предопределен историей формирования крупного частного капитала на территории СНГ и развитием бизнеса по обслуживанию частных лиц; 2) основной сегмент, на который ориентируется большинство крупных универсальных банков, - это mass affluent, что связано с коррективами в привычках потребления финансовых услуг со стороны клиента и предложении финансового продуктового ряда со стороны банков; 3) восприятие клиентами западных и отечественных банков кардинально отличается. Ошибкой является копирование отечественными банками модели работы западных банков без учета стереотипов потребления финансовых инструментов клиентами внутри страны. Очевидно, что по целому ряду условий услуги западных банков не могут являться образцом для подражания; 4) в основе бесконфликтной работы вертикалей ритейлового подразделения и private banking лежит кропотливая работа, в том числе взаимодействие руководства банка, управления персоналом, подразделения разработки продуктов и т.п. Фактически должна быть разработана стратегия взаимодополняющей, но не без элементов конкуренции работы; 5) использование предложенных путей и направлений взаимодействия создает максимально эффективную партнерскую среду обслуживания интересов частного лица в банке. А.В. Александров, УкрСиббанк BNP Paribas Group, помощник председателя правления, директор департамента персональных банковских услуг private banking, к.э.н. "Банковский ритейл", N 3, III квартал 2011 г.