Внедрение корпоративных информационных систем: опыт и методология
В данной статье мы поговорим о том, какой проект считать неудачным и можно ли эту неудачу предотвратить.
Под "провалом" проекта следует понимать полное недостижение его целей. Проект может быть неудачным по ряду причин. Рассмотрим их более подробно.
Отсутствие или потеря в ходе проекта эффективного спонсора. Спонсор проекта - это не только тот, кто подписывает счета на оплату труда консультантов. Это человек в компании, который лично заинтересован в успешном завершении проекта и при этом обладает необходимой полнотой власти - возможностью проведения организационных изменений, выделения необходимых ресурсов и бюджета. Эффективными спонсорами проекта SAP могут быть: собственник или его представитель, генеральный директор, первый заместитель генерального директора, финансовый директор.
Если речь идет об ограниченном в функциональном плане проекте, то эффективным спонсором является профильный заместитель генерального директора. Например, при внедрении функциональности инвестиционных проектов это может быть заместитель генерального директора по капитальному строительству.
Частая смена собственников и руководства. Если в компании происходит частая смена собственников и руководства, то сложно говорить об успехе проекта, так как реальная заинтересованность в его внедрении в таких условиях у ее сотрудников отсутствует. Так, в одной из стран СНГ проект внедрения SAP стартовал в крупной компании и имел все шансы на успех, если бы вокруг этой компании не разгорелась борьба за собственность в течение нескольких лет. Ее руководство менялось чаще, чем раз в год. В итоге проект так и не вышел за пределы пилотной зоны в рамках одного из структурных подразделений.
Завышенные и неоправданные ожидания, нереалистичные цели, не учитывающие возможности продукта, неверная оценка возможностей самой компании. Это достаточно распространенная ситуация запрограммированной неудачи проекта. Если консультанты не управляют завышенными ожиданиями заказчика, проект станет неудачным как минимум в субъективном восприятии заказчика, даже если основные результаты и будут достигнуты без существенного нарушения его сроков и бюджета. Компания должна быть готова к внедрению новой информационной системы и к тем изменениям, которые оно повлечет за собой: это касается доступности, квалификации и мотивации персонала, состояния технического парка, нормативной базы, инфраструктуры и т.п.
Неопределенность и неформализованность целей и объема проекта. Данная ситуация может возникнуть при попытке переложить всю ответственность на внешнего консультанта, в том числе и при определении целей проекта. "Вы же опытные и у вас есть лучшие практики внедрения!" - говорят заказчики консультантам. "Сделайте нам так, чтобы у нас стало все хорошо, в соответствии с лучшими практиками".
В результате неопределенности и незафиксированности целей и объема возникают проблемы, связанные с разрастанием объема работ (особенно объема разработок) и отсутствием возможности эффективного управления проектом при изменяющихся требованиях.
Нарушение методологии ведения проекта или использование неподходящих стандартов. С нашей точки зрения, существующий ГОСТ 34 не подходит для внедрения современных ERP-систем, одной из которых является SAP. В двух проектах - в машиностроении и металлургии - можно было наблюдать, как слепое следование ГОСТ 34 приводило к трехкратному замедлению хода проектных работ по сравнению с использованием методологии ускоренного внедрения Accelerated SAP. За это время у руководства полностью пропадал интерес к проекту.
Плохая коммуникация. Правильно выстроенная коммуникация со всеми участниками внедрения, включая конечных пользователей, - основа проведения эффективных организационных изменений в компании. Она позволяет создать общее информационное и эмоциональное пространство, получить обратную связь, управлять изменениями. При плохой коммуникации проект и проектная команда как бы существуют сами по себе, отдельно от остальной компании. Создаваемая система воспринимается как чужая и враждебная.
Отсутствие системы управления рисками. Помимо перечисленных причин может возникнуть много других событий и обстоятельств, негативно влияющих на успех проекта, поэтому необходимо в его ходе управлять рисками.
Существуют также детали, которые могут существенно повлиять на процесс внедрения. Сегодня можно выделить три подхода к внедрению SAP.
1. Внедрение SAP рассматривается как стратегический проект или программа, связанная с бизнес-стратегией компании, и является условием успешного развития компании. Заинтересованность и ответственность со стороны руководства и собственников компании максимальны, шансы на провал мизерные.
2. Бизнес-проект. SAP внедряется для решения конкретных задач бизнеса. Такой проект обычно хорошо просчитан с финансовой точки зрения, имеет ясные бизнес-цели. Однако, поскольку чаще всего он имеет неполный функциональный объем, недооцениваются интеграционные риски и затраты на интеграцию. При этом шансы на успех достаточно высокие.
3. IT-проект. В случае ведения проекта автоматизации под эгидой IT необходимо добиться, чтобы важность информационных технологий признавалась всей управленческой командой и IT-директор имел сопоставимый административный вес, например, с заместителем генерального директора по экономике и финансам.
Как показала практика, сильное влияние на ход проекта и его результаты оказывают стиль менеджмента компания и структура собственности.
Все компании можно подразделить на государственные, частные и акционерные общества. При этом их юридическая форма не имеет значения. Например, в акционерном обществе у одного из акционеров может быть такая доля акций и такое влияние, которые превращают эту компанию в частную: все решения принимаются только при его одобрении и т.п.
Как правило, если компания управляется ее собственником, то он является очень сильным спонсором проекта и для него внедрение SAP - либо стратегический проект, либо бизнес-проект. В акционерных обществах важную роль играет степень зрелости процессов корпоративного управления. Если она высока, то успех весьма вероятен, тем более что в акционерных обществах внедрение SAP рассматривается чаще всего как стратегический проект, решение о котором принимает совет директоров и утверждают акционеры.
В государственных предприятиях и организациях залогом успеха является заинтересованность их первого лица. Если руководитель заинтересован в проекте - успех будет. Если у него нет заинтересованности или достаточного авторитета, то могут возникнуть проблемы, так как эффективного спонсора у проекта не будет.
Чтобы избежать провала и приблизиться к успеху в деле внедрения информационных систем управления, необходимо:
провести начальную подготовку и планирование проекта. Лучше потратить больше времени на подготовку и тщательное планирование, что позволит сократить риски и время на реализацию проекта;
изучить возможности системы, привлечь для этого своих специалистов, разработать сценарий демо-примера или набор сценариев для прототипирования. Будьте готовы оплатить мини-проект по быстрому прототипированию целевых бизнес-процессов вашей компании - это позволит понять, насколько проект реализуем в рамках ограничений по времени и бюджету;
иметь ясное и задокументированное видение результатов проекта в виде требований к будущей системе и критериев приемки - видение того, как будет функционировать ваша компания после его внедрения;
определить бизнес-выгоды от проекта или потенциальный экономический эффект.
Как показывает практика, экономический эффект проявляется в четырех областях:
увеличение выручки за счет улучшения обслуживания клиентов, повышения качества продукции и услуг, сокращения сроков разработки продукта и вывода на рынок;
снижение затрат на единицу продукции;
повышение эффективности использования оборотных средств;
улучшение имиджа, повышение рыночной капитализации.
проверить оценку затрат на проект путем сравнения предложений от нескольких консалтинговых компаний или проведения тендера. Претенденты должны предоставить укрупненный план проекта, из которого будут понятны пути достижения промежуточных и конечных результатов проекта;
обязательно предусмотреть мотивационную программу собственного персонала и включить ее в бюджет проекта;
идентифицировать и оценить риски проекта, разработать планы по их предотвращению и минимизации последствий наступления (возможно, для этого понадобится дополнительный внешний консалтинг), предусмотреть резервы в бюджете проекта;
провести анализ окупаемости проекта с учетом динамики расходов и доходов;
особое внимание уделять подготовке договора с консультантами; четко определить цели проекта, требования к системе, ответственность каждой стороны. Практика показывает, что подготовка хорошего контракта и мобилизация ресурсов займут не менее двух месяцев.
Следует также отметить, что внедрение ERP-системы - это командная игра. Важно, чтобы у проекта была команда сторонников и единомышленников внутри компании. И еще очень важно добиться одинакового понимания целей и результатов проекта с внешним консультантом.
В заключение хочется сказать, что сегодня в России наблюдается уже достаточно зрелый рынок IT. Накоплен интересный и разноплановый опыт внедрения корпоративных информационных систем, отработаны методологии, есть знающие специалисты в компаниях, работают опытные западные и российские консультанты. Следовательно, ответ на вопрос: как сделать проект успешным - становится все более понятным.
С. Виноградов,
эксперт-архитектор решений
компании SAP CIS
"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 41, октябрь 2009 г.