Возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала
В статье анализируются возможности учета типа организационной культуры в системе стимулирования персонала на примере системы премирования. Разработанная концепция их взаимосвязи позволяет интегрировать положения теорий трудовой мотивации персонала и организационной культуры в логически взаимосвязанную, целостную систему научных знаний о механизмах и способах управления трудовым поведением работников.
Введение
Между трудовой мотивацией и организационной культурой прослеживается связь, которая объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку трудового поведения, способствующего личностному и организационному развитию [1, с. 152-160]. Но взаимосвязь между мотивацией и организационной культурой намного глубже. Последняя определяет эффективность системы трудовой мотивации персонала в зависимости от того, насколько она соответствует основным ценностям работников. Эта взаимосвязь впервые была отмечена Соломанидиной Т.О., она справедливо отмечает, что "для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников" [2, с. 272-313].
Обоснование взаимосвязи трудовой мотивации и организационной культуры
Рассматривая взаимосвязь между организационной культурой и системой мотивации, можно утверждать, что она является диалектичной.
Взаимную обусловленность концепций организационной культуры и трудовой мотивации можно проследить с помощью категории "ценность". Существует тесная взаимосвязь между ценностями личности и потребностями, лежащими в основе мотивов поведения человека. Потребности и ценности обусловливают направленность субъекта на достижение каких-либо состояний. Несмотря на указанную тесную взаимосвязь между потребностями и ценностями, каждое из этих фундаментальных понятий имеет и принципиальные отличия. Если система человеческих потребностей характеризуется постоянным динамизмом (по мере удовлетворения одних потребностей становятся актуальными другие), то система ценностей является достаточно стабильной. Потребности воспринимаются человеком как воплощение индивидуального желания, они отражают динамику актуальных требований личности в конкретной ситуации. Ценности представляют собой устоявшиеся отношения с миром, обобщенные и переработанные совокупным опытом социума. Ассимилируясь в структуру личности, в дальнейшем своем функционировании они практически не зависят от ситуативных факторов.
А.Г. Здравомыслов считает, что направленность личности на те или иные ценности является осью сознания, "обеспечивающей устойчивость личности, выраженную в направленности потребностей и интересов. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим, детерминирующим мотивацию личности" [3, с. 83].
Как отметил К. Роджерс, потребности могут удовлетворяться лишь теми путями, которые совместимы с системой ценностей личности и концепцией "я" [4, с. 56].
Кроме того, необходимо отметить, что ценности как высшие регуляторы поведения человека обладают определенной двойственностью: они не только определяют формы и условия реализации побуждений человека, но и сами становятся источником его целей.
Взаимосвязь потребностей и ценностей проявляется в том, что потребности человека зависят не только от особенностей его организма, но и обусловлены его воспитанием в широком смысле слова, то есть приобщением к миру человеческой культуры. Таким образом, ценности выполняют регулирующую функцию по отношению к потребностям.
Рассматривая взаимосвязь между ценностями и потребностями человека на примере трудовой деятельности, можно констатировать, что организационная культура, формируя в работниках определенный набор ценностей, регулирует отношение сотрудников к возможностям удовлетворения своих потребностей с помощью системы мотивации и стимулирования, принятой в компании.
Построение системы премирования персонала с учетом типа организационной культуры
Выражением системы трудовой мотивации персонала в организации является система стимулирования труда, которую можно разделить на две части: материальное стимулирование (вознаграждение за труд и социальный пакет) и нематериальное стимулирование (моральное поощрение сотрудников, возможность повышения квалификации, переподготовки в системе образовательных учреждений банка, социально-психологический климат и система коммуникаций организации). Ключевое место в системе материального стимулирования занимает система оплаты труда.
На примере банковской организации нами была предпринята попытка построения системы стимулирования персонала, которая зависела бы от типа организационной культуры банка. В данной статье мы рассмотрим лишь ее часть, связанную с распределением премии среди работников.
В предлагаемой системе премия по итогам работы будет зависеть от:
- личных трудовых результатов и/или качественной оценки работника;
- эффективности работы подразделения и организации в целом в течение оценочного периода (квартала);
- типа организационной культуры, в которой выражены основные ценности;
- ценностные ориентации персонала.
Базовый размер премиальных выплат в процентном отношении к основной заработной плате должен быть дифференцирован для различных категорий работников.
По мнению автора, целесообразно разделить заработную плату работника на основную и переменную части, соотношение которых может варьироваться в диапазоне от 90:10% до 50:50%. Соотношение должно зависеть от "близости" должности к бизнесу, степени влияния на финансовый результат и от типа организационной культуры, в которой выражены основные ценности, ценностные ориентации персонала.
Степень влияния работы премируемой должности ("близость" должности к бизнесу) может быть выражена в виде: связанная с продажами, не связанная с продажами.
Степень влияния работы премируемой должности на финансовый результат может быть выражена в виде: существенно влияющая на финансовый результат/несущественно влияющая на финансовый результат / напрямую не влияющая на финансовый результат.
Тип организационной культуры, включающей основные ценности, ценностные ориентации персонала, может быть выражен с помощью типологии Кима Камерона и Роберта Куинна. Ими были выделены типы организационных культур в зависимости от таких критериев, как гибкость и (или) дискретность, внутренний фокус (интеграция) и (или) внешний фокус (дифференциация): клановая культура / рыночная культура / адхократическая культура / бюрократическая культура [5].
Предлагаемая система стимулирования включает дифференциацию форм и размеров премирования в зависимости от этих четырех критериев, а значит, и от типа организационной культуры. В системе для каждого типа культуры предусмотрены поправочные коэффициенты, согласно которым в премии распределяются доли, зависящие от работы организации в целом, подразделения и конкретного работника. Например, премия работника в банке с адхократическим типом организационной культуры будет определяться результатами его индивидуальной работы, с клановым типом - результатами деятельности организации в целом, и т.д. В работе мы отталкивались от модели взаимосвязи типа организационной культуры и мотивационной системы персонала, предложенной Соломанидиной Т.О. [6, с. 230].
Соотношение между основной и переменной частями заработной платы работников для разных подразделений в зависимости от типа организационной культуры может иметь следующий вид (см. таблицу).
Таблица
Базовые размеры премиальных выплат для различных категорий работников в организации с соответствующим типом организационной культуры
Премиальная категория
Базовый размер премии, % к основной заработной плате
Соотношение основной и переменной частей в общем заработке
1. Организация с рыночным типом организационной культуры
Сотрудники подразделений, связанных с продажами (Обслуживание юр. лиц)
67%
60:40%
Сотрудники подразделений, связанных с продажами (Обслуживание физ. лиц), и сотрудники подразделений, влияющих на финансовый результат
43%
70:30%
Сотрудники подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, административные сотрудники
25%
80:20%
2. Организация с клановым типом организационной культуры
Сотрудники подразделений, связанных с продажами (Обслуживание юр. и физ. лиц)
30%
77:23%
Сотрудники подразделений, влияющих на финансовый результат, и сотрудники подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, административные сотрудники
20%
83:27%
3. Организация с бюрократическим типом организационной культуры
Все сотрудники организации
0%
100:0%
4. Организация с адхократическим типом организационной культуры
Сотрудники подразделений, связанных с продажами (Обслуживание юр. лиц)
120%
45:55%
Сотрудники подразделений, связанных с продажами (Обслуживание физ. лиц)
100%
50:50%
Сотрудники подразделений, влияющих на финансовый результат
43%
70:30%
Сотрудники подразделений, не связанных с продажами и не влияющих на финансовый результат, административные сотрудники
25%
80:20%
На основе базовых размеров премиальных выплат сотрудников формируется базовый премиальный фонд Премиальной группы (БПФ), представляющий собой сумму произведений основной заработной платы сотрудников, начисленной в отчетном периоде, на базовый размер премиальных выплат по всем штатным позициям, включенным в Премиальную группу:
БПФ=Summa(ОЗП_i*+БПр,i=1,n)
*,
где: БПФ - базовый премиальный фонд Премиальной группы, руб.;
ОЗП - основная заработная плата работника, начисленная в отчетном периоде, руб.;
БПр - базовый размер премиальных выплат сотрудника, процент к основной заработной плате;
n - штатная численность Премиальной группы (совокупная за период).
По итогам работы в отчетном периоде Базовый премиальный фонд должен быть скорректирован в большую или меньшую сторону в зависимости от выполнения Ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда (КПЭф), установленных для данной Премиальной группы.
Для организации с рыночным типом организационной культуры устанавливаются коэффициенты, корректирующие объем премиальных выплат в следующих границах:
0.3<I_общ<0.6
*
0.3<I_подр<0.6
*
0.0<I_инд<0.1
*
Для организации с бюрократическим типом организационной культуры устанавливаются коэффициенты, корректирующие объем премиальных выплат в следующих границах:
String("1,0")<I_общ<String("1,0")
*
String("0,0")<I_подр<String("0,0")
*
String("0,0")<I_инд<String("0,0")
*
Для организации с клановым типом организационной культуры устанавливаются коэффициенты, корректирующие объем премиальных выплат в следующих границах:
0.7<I_общ<String("1,0")
*
0.7<I_подр<String("1,0")
*
String("0,0")<I_инд<String("0,0")
*
Для организации с адхократическим типом организационной культуры устанавливаются коэффициенты, корректирующие объем премиальных выплат в следующих границах:
String("0,0")<I_общ<String("0,0")
*
String("0,0")<I_подр<0.3
*
0.7<I_инд<String("1,0")
*
Далее формируется Фактический премиальный фонд, который в дальнейшем подлежит распределению между сотрудниками группы:
ФПФ=БПФ*+К_ф
*, (2)
К_ф=V_банк*+Summa(V_i,i=1,n)*+I_i*+I_общ+[V_подр*+Summa(V_j,j=1,m)*+I_j*+I_подр]
*, (3)
I=f(F)
где: ФПФ - фактический премиальный фонд Премиальной группы, руб.;
БПФ - базовый премиальный фонд Премиальной группы, руб.;
К_ф
* - коэффициент выполнения ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда;
Распределение подразделений по категориям и перечень ключевых показателей эффективности для формирования премиального фонда утверждаются отдельным приказом руководителя организации;
V_банк
* - вес группы КПЭф банка в общей структуре показателей, установленный для данной Премиальной группы, %. Показывает степень влияния результатов деятельности банка в целом на размер вознаграждения сотрудников группы;
V_подр
* - вес группы КПЭф подразделения в общей структуре показателей, установленный для данной Премиальной группы, %. Показывает степень влияния результатов деятельности подразделения на размер вознаграждения сотрудников группы. Устанавливается для подразделений, связанных с продажами;
V - вес показателя в общем списке для данной группы показателей, %. Сумма весов всех показателей в группе строго равна 100%;
I - бонусный коэффициент по результатам выполнения ключевого показателя эффективности (F);
I_общ
* - коэффициент, корректирующий общий объем премиальных выплат с учетом типа организационной культуры организации;
I_подр
* - коэффициент, корректирующий объем премиальных выплат подразделения с учетом типа организационной культуры организации;
I_инд
* - коэффициент, корректирующий объем премиальных выплат работника с учетом типа организационной культуры организации;
F - выполнение ключевого показателя эффективности в отчетном периоде, %;
n - количество КПЭф, установленных для организации;
m - количество КПЭф, установленных для подразделения.
Фактический премиальный фонд Премиальной группы должен распределяться между входящими в ее состав подразделениями и, в конечном итоге, сотрудниками следующим образом:
П_i=(БПр_i//БПФ*+К_р^i)/(Summa(БПр_j,j=1,n)//БПФ*+К_р^j)&ФПД*+I_инд
*
К_р^i=V_ос*+I_ос+[V_КРI*+Summa(V_k,k=1,r)*+I_k]
*
I_ОС=f(ОС)
*;
I=f(F)
П_i
где: * - размер премии работника, руб.;
БП_рi
* - базовый размер премиальных выплат работника с учетом фактически отработанного времени в отчетном квартале, руб.;
БПФ - базовый премиальный фонд Премиальной группы, руб.;
К_р^i
* - коэффициент выполнения показателей для распределения премиального фонда;
ФПФ - фактический премиальный фонд Премиальной группы, руб.;
V_ОС
* - вес качественной оценки сотрудника в общей группе показателей для распределения премиального фонда;
V_КРI
* - вес ключевых показателей эффективности для распределения премиального фонда (КПЭр) в общей группе показателей;
V - вес показателя для распределения премиального фонда в общем списке КПЭр. Сумма весов всех показателей строго равна 100%;
I_ОС
* - бонусный коэффициент по результатам качественной оценки сотрудника;
I - бонусный коэффициент по итогам выполнения ключевого показателя эффективности для распределения премиального фонда;
ОС - итоговая величина качественной оценки сотрудника в количественном выражении. Определяется как среднее арифметическое оценок по всем параметрам;
F - фактическое выполнение ключевого показателя эффективности для распределения премиального фонда в сравнении с плановой величиной на отчетный квартал;
n - количество штатных сотрудников Премиальной группы;
r - количество КПЭр, установленных для Премиальной группы.
Распределение премиального фонда должно происходить по следующему алгоритму:
1. Для каждого сотрудника, определяется итоговый коэффициент для распределения премиального фонда на основе личных количественных и качественных результатов.
2. Фактический премиальный фонд распределяется между сотрудниками премиальной группы пропорционально отношению базовой премии работника, скорректированной на значение его коэффициента распределения, к сумме произведений базовых премий всех сотрудников подразделения на их личные коэффициенты распределения.
Заключение
Предлагаемая система оплаты труда включает дифференциацию форм и размеров премирования в зависимости от типа организационной культуры.
Стоит отметить, что в статье мы описали лишь малую часть возможностей учета взаимовлияния организационной культуры и системы трудовой мотивации. Для каждого типа организационной культуры может быть подобран оптимальный перечень социальных льгот в социальном пакете по принципу кафетерия. Подсистема нематериального стимулирования должна быть оптимизирована под потребности и ценности сотрудников.
Кроме того, нами было проведено исследование взаимосвязи организационной культуры и системы трудовой мотивации персонала ряда коммерческих банков: осуществлен анализ их взаимосвязи на теоретическом и методологическом уровне. Проведенное социологическое исследование показало, что в исследуемых банках системы трудовой мотивации персонала строятся без учета потребностей и ценностей работников. Имеются нереализованные резервы в совершенствовании систем стимулирования персонала банков с учетом доминирующих потребностей и ценностей работников [1, с. 107].
В настоящее время можно с уверенностью утверждать, что организационная культура накладывает свой отпечаток на систему трудовых мотивов персонала, а значит, при построении системы стимулирования персонала банка должен учитываться доминирующий тип организационной культуры.
Библиографический список
1. Слинкова O.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы / О.К. Слинкова. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2005.
2. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 312 с.
3. Здравомыслов А.Г. Потребности, интересы, ценности / А.Г. Здравомыслов - М.: 1986. - С. 83.
4. Роджерс К. Клиентоцентрированная терапия. Пер. с англ. - М.: Рефл-бук: Киев; Ваклер, 1997. - 320 с.
5. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн, - СПб., 2001.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.
7. Долженко Р.А. Особенности взаимосвязи системы трудовой мотивации персонала и организационной культуры коммерческих банков Алтайского края / Р.А. Долженко // Экономическая социология [Электронный ресурс]. Т. 11. - N 5. - Ноябрь 2010. - С. 84-108. - Режим доступа к журн.: http://ecsoc.hse.ru/issues/2007-8-5/index.html.
Р.А. Долженко,
канд. экон. наук, доцент кафедры экономики, социологии труда и управления персоналом
Алтайского государственного университета
"Нормирование и оплата труда в промышленности", N 7, июль 2011 г.