Выход из кризиса: социальные проблемы реструктуризации персонала предприятия Сегодня для выхода из кризиса многие российские предприятия проводят реструктуризацию, кардинально меняя численность и структуру персонала. Однако в процессе антикризисного управления могут быть совершены просчеты, которые сделают невозможным выход предприятия на траекторию устойчивого развития в желаемые сроки. Выбрать социально приемлемый вариант реструктуризации предприятия помогает опыт антикризисного управления, накопленный как в России, так и в зарубежных странах. Статья основывается на результатах двух опросов работников российского машиностроительного предприятия, выполненных с интервалом в три года. В 2002 году на предприятии появились новые собственники, с целью вывести его из кризиса. Опросы проводились до начала преобразований (в 2002 г.) и после проведения основных мероприятий по реструктуризации (в 2005 г.)*(1). Мы выяснили, что более всего волнует работников в период кардинальных перемен, и проанализировали, как меняются установки и поведенческие стереотипы в ходе проведения преобразований. Почему было необходимо перестраивать предприятие. Предприятие теряло покупателей: занимая ранее в различных секторах рынка 60-70%, оно снизило свою долю в совокупных отраслевых продажах до 30%. Рынок открылся для зарубежных производителей, в сравнении с которыми стали очевидными: технологическая отсталость предприятия, низкая культура производства, неэффективное управление. В 2002 году девять из десяти работников (92,4%) оценивали положение предприятия как трудное, выбирая варианты ответов "еле держится на плаву" и "находится в тяжелом положении". Для всех было очевидным, что необходимы энергичные меры по выводу предприятия из кризиса. Анализ показал, что более критичны в оценке положения работники старше 40 лет, квалифицированные рабочие и специалисты с большим опытом работы. Самой острой проблемой для работников была низкая оплата труда. В 2002 г. средняя заработная плата составляла около 3 тыс. руб., уровнем оплаты труда не удовлетворены 76,6% работников. Это был решающий фактор, определяющий уровень удовлетворенности работой в целом. Работники желали увеличения заработной платы в среднем в 2,9 раза. Во время кризиса снижалось участие работников в управлении предприятием и их квалификация, ухудшались организация труда и морально-психологическая атмосфера в коллективе, а также в целом управление предприятием. По общему мнению, квалифицированный персонал был конкурентным преимуществом предприятия, его сильной стороной. К слабым сторонам работники отнесли в первую очередь устаревшее оборудование, технологии и низкую организацию (стимулирование) труда. Удовлетворены работой (в той или иной степени) 40,0% и не удовлетворены - 30,2%. Люди гораздо в большей степени были удовлетворены другими сторонами своей жизни: детьми (81%), семейной жизнью (65%), образованием (54%), даже жилищными условиями (54%). Работа, не позволяющая обеспечить достойное материальное положение (лишь 6% были удовлетворены своим материальным положением), предопределяет невысокую удовлетворенность жизнью в целом (42%). Удовлетворенность работой выше у самых молодых работников (до 30 лет) и у самых немолодых (свыше 50 лет). Более других удовлетворены своей работой руководители. Неудовлетворенность работой выше у тех, кто полагает, что его могут уволить в ближайшем будущем, и у тех, кто собирается сам уволиться в ближайшем будущем. Какие чувства испытывали работники во время кризиса. На вопрос, что Вы чувствуете, когда думаете о будущем, были получены следующие ответы (в % к числу опрошенных): Уверенность - 4,0 Надежду - 29,6 Ничего определенного - 0,2 Беспокойство - 58,0 Страх - 8,1 Как видим, беспокойство или страх испытывали две трети (66,1%) работников. Анализ показал, что социальное самочувствие людей в первую очередь определялось опасениями потерять работу. Мы получили следующую типологию работников предприятия по их ожиданиям относительно своей занятости на предприятии: "уверенные" - уверены в своем будущем. Полагают, что увольнение им не грозит, а если такое и произойдет, то они смогут легко найти работу (22,7%); "самоуверенные" - полагают, что перспективы в работе на предприятии у них нет, либо очень незначительны. Вполне реально, что они будут уволены в ближайшее время, но работники, вошедшие в эту группу, убеждены в том, что они легко найдут себе другое место работы (30,8%); "неуверенные" - наиболее преданная (лояльная) предприятию группа работников. Они убежденны в том, что увольнение им не грозит, а свои перспективы найти другую работу они оценивают как весьма плохие (9,4%); "пессимисты" - самая большая группа (37,2%). Эти люди вынуждены думать не столько о своей работе, сколько о том, куда им пойти работать, когда они окажутся за воротами. Они полагают, что перспектив новой работы у них нет. Это психологическое состояние снижает эффективность их работы. Коллектив разделился примерно поровну на уверенных в своем будущем и неуверенных. Отношение работников к новым собственникам и руководителям. Мы задали вопрос: можно по-разному относиться к новым собственникам и руководителям предприятия. С какими из приведенных ниже суждений Вы согласны, а с какими нет? Ответы распределились следующим образом (таб. 1). Таблица 1 Отношение к новым руководителям и акционерам (в % по строке) ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДВДДДДДДДДВДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДї і і ‘®ўбҐ¬ ­Ґ і ЌҐ і€ ¤ , Ё і‘®Ј« - іЏ®«­®бвмо і і і б®Ј« бҐ­ іб®Ј« бҐ­ і ­Ґв і ᥭ іб®Ј« бҐ­ і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋ­Ё ЇаЁи«Ё, зв®Ўл г«гзиЁвм а Ў®вгі 11,5 і 20,2 і 37,4 і 27,3 і 3,6 і іЇаҐ¤ЇаЁпвЁп і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЏа®бв® Ё¤Ґв Ў®амЎ  §  ¤Ґ­мЈЁ Ё ў« бвм і 4,5 і 8,3 і 32,2 і 43,8 і 11,1 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋ­Ё ЇаЁи«Ё ўбҐа쥧 Ё ­ ¤®«Ј® і 8,4 і 33,9 і 42,4 і 11,0 і 4,3 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і€¬ Ўг¤Ґв ваг¤­®, ¬­®Ј® Їа®Ў«Ґ¬, ®­Ёі 4,1 і 7,8 і 26,8 і 53,5 і 7,8 і і¬®Јгв ­Ґ бЇа ўЁвмбп і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋ­Ё ўбҐ-в ЄЁ «гзиҐ, 祬 бв а륳 3,8 і 14,2 і 45,7 і 28,4 і 7,9 і іагЄ®ў®¤ЁвҐ«Ё і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋ­Ё Ї®­Ё¬ ов, зв® ¤«п в®Ј®, зв®Ўлі 8,8 і 23,9 і 23,6 і 34,2 і 9,5 і і§ а Ў®в вм б ¬Ё¬, ­г¦­®, зв®Ўл е®а®и®і і і і і і і§ а Ў влў «Ё а Ў®в­ЁЄЁ і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДЕДДДДДДДДЕДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋ­Ё §­ ов, зв® Ё Є Є ­ ¤® ¤Ґ« вм і 8,6 і 25,7 і 46,1 і 15,7 і 3,9 і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДБДДДДДДДДБДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Работники не уверены в том, что новые руководители пришли, чтобы улучшить работу предприятия; они предполагают, что просто идет борьба за деньги и власть. Работники не знают, чем обернется лично для них появление новых собственников и руководителей. Все понимают, как трудно вытащить предприятие из кризиса (пытались, но не получалось), и нет уверенности, что новое руководство сумеет это сделать. Чем больше возраст работников, ниже их образование, зарплата и социальный статус, но выше разряд и стаж работы, тем меньше надежд на улучшение работы предприятия. Это отношение, казалось бы, негативное, на самом деле неустойчиво и фрагментарно (раздроблено). Для появления реальных результатов деятельности нового руководства необходимо время, и какими они будут - неизвестно. И все же работники надеются на лучшее. Доля тех, кто верит, что новые руководители лучше старых, вдвое больше доли тех, кто в это не верит (36,3% против 18,0%). Наблюдается прямая зависимость между уровнем заработной платы работников и отношением к новому руководству. Оценка внутрифирменных коммуникаций. На отношение к переменам влияла низкая информированность работников: более 80% опрошенных указали, что предприятие дает слишком мало информации о причинах основных решений и о планах на будущее. Является ли такая ситуация типичной, какие факторы ее определяют? Сравним результаты нашего опроса и исследования, проведенного в Великобритании в компании Hoechst UK [1, C. 108]. На вопрос, пожалуйста, оцените, дает ли предприятие Вам слишком много, слишком мало или столько, сколько нужно информации о..., были получены следующие ответы (табл. 2). Таблица 2 Уровень информированности работников предприятий (в % к числу опрошенных) ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ‘«ЁиЄ®¬ ¬ «® ® ... і ђ®ббЁ©бЄ®Ґ іЉ®¬Ї ­Ёп Hoechst UK і і і ЇаҐ¤ЇаЁпвЁҐ і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...ЇаЁзЁ­ е ®б­®ў­ле аҐиҐ­Ё© і 82 і 77 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...Ї« ­ е ЇаҐ¤ЇаЁпвЁп ­  Ўг¤г饥 і 81 і 64 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...­®ў®© Їа®¤гЄжЁЁ ЇаҐ¤ЇаЁпвЁп і 74 і 56 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...ЇаҐ¤бв®пйЁе Ё§¬Ґ­Ґ­Ёпе ­  ў иҐ¬і 64 і 50 і іа Ў®зҐ¬ ¬Ґб⥠і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...­ҐЇ®б।б⢥­­® ў иҐ© а Ў®вҐ і 48 і 57 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДґ і...¤Ґп⥫쭮бвЁ ў иҐЈ® ®в¤Ґ« , жҐе  і 43 і 51 і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Компания Hoechst UK столкнулась с 25% уровнем текучести кадров в период быстрого развития, сопровождающегося глубокими преобразованиями. На нашем предприятии текучесть кадров превышала 30%, и оно проводило кардинальные преобразования. Обращает на себя внимание схожесть оценок информированности работниками обоих предприятий: примерно одинаковы и общий уровень неудовлетворенности получаемой информацией, и структура этой неудовлетворенности. Можно предположить, что уровень и структура неудовлетворенности работников информацией определяются не столько особенностями рынка, типом, стадией жизненного цикла или стратегией предприятий, сколько глубиной и скоростью проводимых преобразований. Чем старше работники и больше их стаж работы в компании, ниже их уровень образования и социальный статус, тем выше уровень их неудовлетворенности получаемой информацией. Для оценки каналов коммуникации был использован вопрос, из каких источников Вы получаете информацию, и из каких источников Вы хотели бы получать? Полученные данные мы сравнили с результатами опросов за рубежом [1, C. 117]. Как видим, основным источником информации для работников всех рассматриваемых предприятий, переживающих трансформацию, являются разговоры, слухи. В период глубоких и быстрых перемен, когда работникам предприятия не достает официальной информации, слухи начинают доминировать. Качество получаемой таким образом информации низкое, работники обращаются к этому источнику вынужденно. Тем не менее, у слухов есть серьезное преимущество: они распространяются быстро и придают смысл неопределенным или тревожным событиям, которые следуют одно за другим в процессе коренных преобразований. К тому же слухи дают выход негативным эмоциям сотрудников. Работники предпочитают пользоваться прямыми и персонифицированными средствами коммуникации. После проведения преобразований роль слухов существенно понизилась, но каждый третий работник продолжал пользоваться слухами (38%) и каждый пятый (21%) хотел бы ими пользоваться в дальнейшем. Корпоративная газета оказалась эффективным инструментом передачи информации. В 2002 году газетой хотели пользоваться 30%, в 2005 году - еще больше (43%). В условиях глубоких и быстрых перемен работники отдают предпочтение каналам, предоставляющим наиболее достоверную информацию. Выход из кризиса. Через три года экономическая ситуация на предприятии значительно улучшилась. Упрощена его структура (пять цехов преобразованы в три), постоянные издержки сократились на 40%, численность персонала - почти вдвое, выработка рабочих-сдельщиков выросла на 70%, увеличились продажи. В 2005 г. две трети работников (66,7%) оценивали экономическое положение предприятия как хорошее ("работает нормально" и "процветает"); 57,3% полагали, что есть устойчивый спрос на продукцию предприятия, 45% - что объем производства и качество продукции будут расти, 41% - что у предприятия по-новому мыслящие энергичные руководители Однако низкая оплата труда по-прежнему остается самой острой проблемой, хотя за прошедшие три года средняя заработная плата возросла более чем вдвое, она вышла на уровень пожеланий, высказанных работниками в 2002 году. Регрессионное уравнение показывает, что увеличение средней заработной платы еще на 5 - 6 тысяч руб. приведет к полному удовлетворению оплатой труда примерно двух третей работников предприятия. Таблица 3 Предпочтительные и реальные каналы получения информации (в % по строке) ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і Ћб­®ў­лҐ Є ­ «л іђ®ббЁ©бЄ®Ґ ЏаҐ¤ЇаЁпвЁҐ Ђ і ‡ агЎҐ¦­®Ґ ЇаҐ¤ЇаЁпвЁҐ Ѓ і ‡ агЎҐ¦­®Ґ ЇаҐ¤ЇаЁпвЁҐ ‚ і і Є®¬¬г­ЁЄ жЁЁ ­  ГДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДґ і ЇаҐ¤ЇаЁпвЁЁ іЏаҐ¤Ї®звЁвҐ- і ђҐ «м­л© іЏаҐ¤Ї®звЁвҐ«м-і ђҐ «м­л© іЏаҐ¤Ї®звЁвҐ«м­л©і ђҐ «м­л© і і і «м­л© і Ёбв®з­ЁЄ і ­л© Ёбв®з­ЁЄ і Ёбв®з­ЁЄ і Ёбв®з­ЁЄ і Ёбв®з­ЁЄ і і і Ёбв®з­ЁЄ і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ іђ Ў®зЁҐ б®Ўа ­Ёп,і 54 і 28 і 14 і 25 і 41 і 27 і іб®ўҐй ­Ёп і і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ іЌҐЇ®б।б⢥­­л© і 52 і 55 і 44 і 18 і 55 і 37 і іђгЄ®ў®¤ЁвҐ«м і і і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ і„ЁаҐЄв®а і 40 і 7 і 15 і 44 і 25 і 11 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ і‘⥭¤л і 31 і 22 і 19 і 24 і 28 і 51 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ іѓ §Ґв  і 30 і 4 і 24 і 8 і 5 і 16 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ і‹Ёз­®Ґ ЇЁб쬮 і 24 і 3 і 19 і 3 і 17 і 8 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДґ іђ §Ј®ў®ал, б«геЁ,і 3 і 78 і 1 і 68 і 2 і 55 і ібЇ«Ґв­Ё і і і і і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДЩ Более половины опрошенных полагают, что на предприятии все еще несправедливо распределяются работа и оплата труда (63%), нелегко разрешаются разногласия и конфликты (64%). Менеджеры явно недооценивают негативное влияние возникающих стрессов и напряжений в трудовом коллективе, что достаточно часто встречается на российских предприятиях. Так, под давлением профсоюза руководство "Сургутнефтегаза" почти вдвое увеличило затраты на оплату труда в 2006 г., но профсоюз также потребовал, чтобы менеджеры компании изучили основы этики и методы поддержания в коллективе "нормальных человеческих отношений". Примерно через год после начала преобразований менеджмент нашего предприятия осознает, что недостаточно уделяет внимания человеческому фактору, и начинает наращивать усилия по решению социальных проблем и повышению эффективности коммуникаций с персоналом. В 2005 г. трое из четверых работников предприятия (75%) ощущают себя частью целого, членами одной команды. В 2005 г. в целом удовлетворены своей работой 66% работников (против 40% в 2002 г.). Каждому пятому опрошенному (27,1%) работа обеспечивает нормальное материальное положение (против 6% в 2002 г.). Наше исследование вновь подтвердило, что существует прямая зависимость между материальным благополучием человека (его семьи) и его социальным самочувствием: чем выше доходы, тем увереннее чувствует себя работник. Неудовлетворенность материальным положением начинает значительно снижаться при достижении уровня доходов в размере 10 тыс. руб. на 1 человека и выше. Более половины работников предприятия (52%) считают, что их материальное положение за последние два года осталось прежним или ухудшилось. Столько же (53%) полагают, что и в следующие два года их материальное положение останется прежним или ухудшится. Это значит, что на предприятии есть большая и устойчивая группа работников, у которых не происходило, и, возможно, не будет происходить повышение жизненного уровня. Именно в этой многочисленной группе в первую очередь возникает сопротивление переменам. В процессе трансформации предприятия происходит дифференциация работников по уровню материального благополучия и власти, а это, при определенных условиях, вызывает нарастание социальной напряженности в трудовом коллективе. Эта дифференциация проявляется в перераспределении мест на "лестницах" материального благополучия и власти. Типология работников предприятия. Нами были определены 4 устойчивые группы работников предприятия, различающиеся своими оценками экономической и социально-психологической ситуации на предприятии. Комфортные. Им хорошо работается на предприятии, у них нет серьезных проблем. Эти работники убежденны в том, что на предприятии хорошо используется современное оборудование и новые технологии, имеются все условия для карьеры, работа на предприятии интересная, творческая и стабильная; этих респондентов устраивает оплата труда и качество управления предприятием. Адаптированные. Они более критичны и видят такие проблемы как отсутствие новых технологий, нет стабильности и надежности, недостаточно интересная работа. Но они связывают свое будущее с данным предприятием. Дискомфортные. Это наиболее критически настроенная часть трудового коллектива, они многим в своей работе не довольны. В этой группе 8 человек и 10 в той или иной мере ориентированы на смену места работы. Именно эта группа определяет уровень текучести кадров на предприятии. Неадаптированные. Они считают, что предприятие хорошее, и у них есть возможность сделать карьеру. Но эту категорию работников не устраивают происходящие изменения: ухудшилась морально-психологическая атмосфера, они не чувствуют себя членами одной команды, членами коллектива, который делает одно важное дело. Как видим, за прошедшие три года доля комфортных работников на предприятии увеличилась вдвое, а доля дискомфортных - вдвое снизилась, что должно привести к дальнейшей стабилизации трудового коллектива. Однако быстрый рост "неадаптированных", среди которых преобладают вновь принятые за относительно непродолжительное время, свидетельствует о необходимости разработки специальных программ коммуникаций с этой группой. Выход предприятия на траекторию стабильного развития. В 2006 году у предприятия появилась чистая прибыль, в 2007-м - прибыль выросла в несколько раз. Основная задача следующего этапа развития - обеспечить новый уровень эффективности бизнеса. Разработан план технологического обновления производства, что позволит вывести из "социального застоя" большую и "взрывоопасную" часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между самыми благополучными и самыми неблагополучными категориями работников предприятия. В долгосрочной перспективе самым сильным ограничением стабильного развития становятся человеческие ресурсы предприятия. Мы пришли к выводу, что для преодоления этого ограничения в первую очередь необходимо решить две проблемы, снижающие эффективность труда большинства работников и вызывающие сопротивление переменам: страх перед будущим, и стиль (стереотипы) управления, который работники воспринимают как безразличие к их нуждам. Ответы на вопрос, если бы Вы могли выбирать, чего бы Вы пожелали лично для себя в первую очередь?, - распределились следующим образом (в % к числу опрошенных): Испытывать меньше страха перед будущим - 43,5 Испытывать больше уважения со стороны окружающих - 24,8 Позволить себе то, что давно хочется - 17,4 Полнее выразить себя - 10,2 Испытывать больше дружелюбия со стороны окружающих - 4,1 Больше других нуждаются в снижении неопределенности своего будущего рабочие зрелого возраста со средним (и ниже) образованием. Страх перед будущим в значительной мере связан с недостатком информации о предстоящих изменениях. Коммуникационные программы следует дифференцировать по группам работников, различающимся отношением к происходящим переменам, развивая в первую очередь каналы коммуникации, предоставляющие, по мнению работников, наиболее достоверную информацию. Роль слухов может меняться, при этом они остаются неотъемлемой частью любой информационной системы - каналом обмена информацией, которым менеджменту нужно научиться эффективно пользоваться. Каждый четвертый опрошенный (24,8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают). Если раньше менеджмент в первую очередь заботился об интересах акционеров, то для обеспечения устойчивого развития в будущем предстоит думать и об интересах персонала предприятия. Необходимо добиться высвобождения творческой энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем они нуждаются. Она станет мощным стимулом перемен, восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными закономерностями развития. Литература 1. Peter F. Hutton "Survey research for managers" - 2nd ed. The Macmillan Press Ltd, 1990. А.О. Блинов, д.э.н., профессор В.Я. Захаров, д.э.н., профессор И.В. Захаров, к.э.н. "Управление персоналом", N 12, июнь 2009 г. ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД *(1). Опросы проводились по месту работы, по случайной систематической выборке, методом самозаполнения (групповой опрос). Опрошено более 400 работников предприятия в каждой волне исследования. Проводились и фокус-группы с разными категориями персонала: рабочие, специалисты, бригадиры и мастера, менеджеры. Факторный и кластерный анализ выполнил д.соц.н., проф. Г.Л. Воронин.