Выход пациента из голодовки, или Посткризисная оттепель Как показывает практика, прошедшие сквозь горнило кризисных испытаний финансисты не собираются бесконечно долго "держать оборону" и отражать очередные угрозы и вызовы бизнесу, откуда бы они ни исходили. Какие задачи и приоритеты являются наиболее важными для формирования дальнейшей финансовой концепции развития компании? На что в первую очередь следует обратить внимание CFO при разработке и корректировке стратегического курса на выходе из рецессии? А. Клепов, финансовый директор ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" ...Во-первых, необходимо определиться, что, собственно, улучшилось и позволяет классифицировать данный период как посткризисный, а не кризисный. Сначала внутренняя ситуация: вырос ли спрос, появилась ли возможность вернуться к докризисным торговым условиям, улучшилось ли положение с дебиторской задолженностью, как начали вести себя банки, появились ли дополнительные возможности договариваться с поставщиками о размерах скидок и торговых условиях - все эти и многие другие аспекты необходимо тщательно проанализировать. Затем внешние факторы: как обстоят дела у конкурентов, есть ли возможность оценить глубину их потерь в период кризиса, определить возможные стратегические направления деятельности и уровень проблем, с которыми им придется столкнуться, появились ли новые игроки, что хочет посткризисный потребитель? Определив, таким образом, степень расширения "зоны комфорта", мы в принципе подходим к двум базовым стратегиям на так называемый посткризисный период - резкий экстенсивный рост и планомерное, сбалансированное развитие. Оговорюсь сразу - это базовые стратегии, комбинаций этих двух подходов может быть великое множество. Что подразумевается под резким ростом? Приобретение бизнеса конкурента, инвестиции в новые, перспективные и пока относительно дешевые (не пришедшие в себя после кризиса) отрасли. Данная стратегия в принципе общеизвестна в силу не своей массовости, а, скорее, взрывной "публичности" таких решений. Как правило, обсуждается их гениальность и глубокая прозорливость. Нельзя не упомянуть о наборе факторов, необходимых для реализации таких "сенсационных" на первый взгляд стратегий - прежде всего положительное волеизъявление акционеров компании-приобретателя, поддерживаемое, а иногда и направляемое их управленческой командой в данном бизнесе, а также наличие финансовых ресурсов на осуществление сделки. Вариант планомерного и сбалансированного роста по определению говорит сам за себя. К сожалению, в этом случае компания, скорее всего, еще не сможет до конца отойти от подходов микро-менеджмента с помощью более пристального отслеживания расходов, сохранения режима жесткой экономии в каких-либо областях и проч. В зависимости от размера "зоны комфорта" необходимо расставить четкие приоритеты направлений инвестиций. Для каждого предприятия такие направления могут быть различны, но преобладают общие. Во-первых, все направления, связанные со стимулированием спроса (торговый маркетинг/реклама, скидки, изменение торговых условий для клиентов и проч.). Во-вторых, освежить маркетинг, посмотреть на потребителя, ситуацию на рынке, долю компании на нем, поразмыслить о возможных инновационных решениях в разрезе новых продуктов/видов услуг. Этот список можно продолжить, и он, скорее, является приоритетным для топ-менеджмента компании, нежели отдельно для финансового директора. Его роль в этом процессе - выступать мерилом, увязывающим вырвавшиеся на свободу нужды и чаяния служб компании с существующими финансовыми ограничениями и определенной ранее "зоной комфорта". Оценка и переоценка размеров этой зоны должна производиться на регулярной основе и отражаться в возросшем количестве финансовых прогнозов, просчитанных сценариях развития и проч. На финансовую службу на данном этапе нагрузка многократно возрастает - от простого "нет" в период кризиса до четкого, просчитанного "да" в посткризисный период. Иногда хочется сравнить это состояние компании с выходом пациента из голодовки: есть часто, понемногу и то, что показано, - иначе могут возникнуть неприятные осложнения. Учет и контроль - эти два финансовых постулата призваны помочь компании в этот период избежать головокружения от успехов и осознать, что данное состояние - лишь возобновление большого пути к светлому будущему. А. Молотков, заместитель финансового директора ОАО "Синергия", член Экспертного совета журнала "Консультант" ...Кризис в российской экономике, вероятнее всего, завершился, и большинство экспертов предрекают скромный экономический рост в 2010 году - на уровне 2-4%. Однако далеко не все так гладко, как хотелось бы, особенно за пределами Москвы. Обвал фондового рынка и последовавший за ним глубокий экономический спад обнажили и усугубили немало проблем, и многие из них остаются нерешенными - сырьевая зависимость и уязвимость экономики, слабость финансовой системы, рост безработицы, снижение реальных доходов населения и целый ряд других. Во многих отраслях, включая потребительский сектор, произошел спад. Тем не менее изменился сам настрой бизнес-субъектов, выросли позитивные ожидания, можно сказать, наступила посткризисная оттепель. Таблица Экономический рост ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДДДВДДДДДДДДДДДДДДДДї і і 2008 і 1Џ09 і 2009 і 2010 і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і‚‚Џ і 5,6% і -10,4% і -7,0% і 5,2% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЏ®вॡ«Ґ­ЁҐ і 8,9% і -3,3% і 3,2% і 3,1% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і— бв­®Ґ Ї®вॡ«Ґ­ЁҐ і 11,3% і -5,2% і -5,0% і 4,5% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЋЎйҐб⢥­­®Ґ Ї®вॡ«Ґ­ЁҐ і 2,5% і 1,7% і 2,0% і -1,0% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ іЏ®вॡ«Ґ­ЁҐ ў Їа®зЁеі -1,4% і -1,4% і 0,0% і 0,0% і ібҐЄв®а е і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і‚ «®ўлҐ Ё­ўҐбвЁжЁЁ і 11,1% і -55,4% і -30,0% і 18,0% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і€­ўҐбвЁжЁЁ ў ®б­®ў­лҐ д®­¤лі 10,0% і -19,5% і -17,0% і 5,0% і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і€§¬Ґ­Ґ­ЁҐ бЄ« ¤бЄЁе § Ї б®ўі 18,4% і - і - і - і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДДДЕДДДДДДДДДДДДДДДДґ і—Ёбвл© нЄбЇ®ав в®ў а®ў Ёі -36,0% і 33,0% і 34,0% і -3,0% і ігб«гЈ і і і і і ГДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДДДБДДДДДДДДДДДДДДДДґ і€бв®з­ЁЄ: ђ®ббв в, ’а®©Є  „Ё «®Ј і АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ Кризис преподал всем хороший урок: нельзя быть безответственным и забывать о рисках в погоне за ростом капитализации. В связи с этим можно ожидать более разумного и взвешенного подхода к расширению бизнес-активности, учету финансовых рисков. Очевидно, что в этот период задачи финансово-экономической службы (ФЭС) должны акцентироваться на стратегических решениях, а не на пожарных. И если раньше на повестке дня стоял вопрос поддержания любой ценой жизнеспособности бизнеса: жесточайший контроль за дебиторами и денежными потоками, кост-киллинг, удержание кредитов, недопущение развала бизнеса и отторжения активов и т.п., то сейчас преобладают задачи развития. На мой взгляд, наиболее важные и актуальные задачи стратегического планирования для ФЭС таковы: 1) расчистка "кризисных завалов"; 2) разработка и представление собственникам и менеджменту новой политики финансирования развития бизнеса (имеется в виду переоценка кредитных рисков и коррекция подходов к кредитованию и иным формам финансирования); 3) наведение порядка в учете и отчетности, в первую очередь для внутренних целей (кризис показал, что чрезвычайно важно получение актуальной и детальной информации о результатах и финансовом положении компании); 4) внедрение аналитических систем класса BI или их более упрощенных аналогов (руководству компании очень важно иметь объективную информацию о ключевых результатах деятельности в любых разрезах - продуктовом, клиентском, географическом, бизнес-единиц и т.п., чтобы концентрироваться на перспективных направлениях и принимать решения по работе с неэффективными); 5) оценка текущего состояния и перспектив имеющихся бизнес-направлений, участие ФЭС в ревизии бизнес-стратегии; 6) ревизия и корректировка корпоративных политик, влияющих на финансовое положение (вознаграждение сотрудников, отсрочки дебиторов и кредиторов, оборачиваемость товаров, процедуры и т.п.); 7) повышение роли риск-менеджмента в управлении компанией; 8) повышение гибкости компании в реагировании на изменение ситуации - систематический и оперативный пересмотр бюджета, гибкость его исполнения, корректировка оперативных планов, работа с дебиторами и кредиторами, мониторинг и прогнозирование и т.п. В целом финансовый департамент должен стремиться к тому, чтобы обеспечить владельцев бизнеса и менеджмент значимой и актуальной информацией о текущем положении компании и ее результатах, полученных и ожидаемых: защитить бизнес от потрясений путем усиления риск-менеджмента, диверсификации источников финансирования, корректировки юридической структуры, повышения эффективности бизнеса за счет селекции бизнес-направлений, продуктового и клиентского портфелей, усиления контроля расходов и оптимизации бизнес-процессов. На мой взгляд, наиболее серьезными проблемами, препятствующими реализации новой финансовой стратегии, являются: дефицит времени и людей (банально, но факт!), погружение в бизнес-рутину, скудные бюджеты на развитие, постепенное забывание кризиса и снижение актуальности стратегических задач. Преодолеть их помогут четкая фокусировка на стратегии развития, воля и поддержка собственников и менеджмента, серьезная мотивация сотрудников, повышение их вовлеченности в процессы стратегического планирования и значимости. "График 1. Промышленное производство (январь 2008 года = 100%)" А. Калашников, финансовый директор ГК "Термоформ" ...В ситуациях, когда кризис оказал ощутимое воздействие на деятельность компании, сотрудники финансового отдела вынуждены решать весь комплекс задач для поддержания ее на плаву: - сокращение издержек; - участие в разработке или изменении мотивационных программ для сотрудников; - выделение и закрытие убыточных направлений; - реструктуризация существующих кредитов; - привлечение внешних кредитов для пополнения оборотных средств. Все силы компании должны быть сосредоточены на наиболее прибыльном и наименее требовательном к инвестированию направлении, продукте, виде деятельности и т.п. Таким образом, именно финансовый департамент должен определить, какие направления являются приоритетными и за счет чего компания сможет выжить. Потенциально при недостаточном качестве управленческого учета финансисты могут столкнуться с проблемой распределения затрат по направлениям деятельности и оценки экономии при закрытии одного или несколько направлений. При возникновении необходимости привлечения внешнего финансирования на сотрудников финансовой службы возлагается обязанность составления бизнес-плана для потенциальных кредиторов. Бизнес-планирование требует не только создания модели развития компании на несколько лет вперед, но и расчета набора показателей инвестиционного анализа: срока окупаемости, чистой приведенной прибыли, внутренней нормы рентабельности и т.п. В случае относительно безболезненного прохождения компанией кризисного периода, финансовый отдел должен решать задачи поддержки развития и выхода на новые рынки: - оптимизации расходов; - завершения реструктуризации бизнеса компании; - подготовки финансовых моделей для запуска новых направлений или продуктов; - оценки обоснованности и привлечения внешних кредитов для развития. Кризис дал успешным компаниям возможность выхода на новые рынки и направления деятельности. Задача финансистов - обеспечить качественный финансовый и управленческий учет такого развития, а также запустить все необходимые процедуры контроля в новых направлениях. В любом случае вне зависимости от текущего состояния компании в кризисный период рост замедлился или прекратился. До сих пор большинство компаний занимается перегруппировкой и подготовкой к дальнейшему развитию бизнеса. Таким образом, финансовые службы получили небольшой перерыв, и есть возможность заняться оптимизацией: - упорядочить бизнес-процессы; - "почистить" отчетность; - решить накопившиеся проблемы, на решение которых раньше не хватало времени; - создать системы показателей эффективности деятельности компании; - проанализировать ошибки, допущенные до кризиса; - формализовать процедуры контроля. И все же кризис закончился далеко не для всех компаний и отраслей. Многие специалисты прогнозируют долгосрочную рецессию, опасаются безработицы. Велика вероятность кризисных отголосков в отраслях с длительным производственным циклом, например, в строительстве: обороты 2009 года во многом были обусловлены заказами, проектами и финансированием, запущенным еще в 2008 году. Однако отказ от финансирования новых объектов в прошлом году может ощутимо сказаться уже в этом, когда все ожидают окончания кризиса и готовятся к новому росту. Все эти риски финансисты должны учитывать в оценках перспектив развития на ближайшие годы и не поддаваться всеобщей посткризисной успокоенности. У. Красикова, финансовый директор ООО "Амега Стекло-Холдинг" ...Безусловно, большинство компаний в кризисный период столкнулись с серьезными финансовыми проблемами, и им приходилось выживать в прямом и переносном смысле этого слова. Основной проблемой для многих предприятий стал жесткий дефицит денежных средств, вызванный различными причинами - падением объемов продаж, образовавшейся безнадежной дебиторкой, а также проблематичностью привлечения стороннего и банковского финансирования, не говоря уже о его стоимости и т.п. Но часть компаний, как ни странно, попала, что называется, "в струю", и финансовый результат прошедшего года превзошел даже самые оптимистичные ожидания топ-менеджмента этих фирм. Соответственно, и стратегии дальнейшего развития у финансовых директоров таких компаний будут совершенно другие. Если же попытаться обобщить, то на сегодняшний день я бы выделила две основные стратегии дальнейшего развития компаний, которые можно сформулировать следующим образом: "Осторожно, шаг за шагом, через тернии к звездам" и "Ни шагу назад, удерживать завоеванные рубежи". Тем, кто сумел выстоять в 2009 году, смог перестроиться и не уйти с рынка, пора возвращаться в "бой". Говорить о том, что кризис закончился, безусловно, еще рано, но подумать о росте продаж самое время хотя бы потому, что потом может быть уже поздно. Рефрен стратегии на возврат ранее утерянных позиций: не вернете их сами - займет ваш конкурент. За прошедший год слабые места предприятий проявились в полной мере, но узнать о болячке и суметь ее вылечить - вовсе не одно и тоже. Если вы этого еще не сделали, то необходимо проделать эту работу в первую очередь и в максимально сжатые сроки, так как вскоре на это опять не будет ни времени, ни ресурсов. Очевидно, что проблемы не закончились, кардинально изменить ситуацию в краткосрочном периоде вряд ли возможно. Основные задачи финансистов в таких компаниях я бы обозначила так: 1) залечить слабые места, которые надломили компанию в период кризиса; 2) определить инвестиционную политику (главное требование - отсутствие спонтанности в принятии решений); 3) не отступать от рекомендаций риск-менеджмента (когда проблемы бизнеса более чем очевидны, необоснованный риск недопустим); 4) удержать текущий объем накладных расходов; 5) изыскивать альтернативные или дополнительные источники доходов (если позволяет вид деятельности); 6) постараться обойтись "своими силами" (не привлекать кредитные ресурсы, если нет веских причин полагать, что рост объемов продаж будет значителен). Для тех же, кому в кризисный период удалось достигнуть положительных результатов, важно иметь четкое понимание того, что данная "сезонность" в 99% случаев не станет для бизнеса "эталонным периодом" при дальнейшем планировании. Соответственно, сейчас при составлении перспективных планов рассчитывать не только на прирост основных показателей, но даже и на прежний уровень продаж весьма рискованно. Финансистам таких компаний я бы рекомендовала: а) грамотно подойти к планированию, постараться наиболее достоверно для себя определить: есть ли объективные факторы, позволяющие продолжить рост или хотя бы удержаться на текущем уровне, достигнутом в период кризиса; б) проанализировать существующие бизнес-процессы, так как, скорее всего, к такому росту были готовы не все службы компании (некачественные бизнес-процессы практически со стопроцентной вероятностью не позволят удержать достигнутую планку в долгосрочной перспективе); в) обратить внимание на персонал, постараться достоверно определить, подходит ли уровень квалификации действующих руководителей для управления новыми объемами. Удержать планку всегда сложнее, чем ее достигнуть, а кадры, как мы знаем, решают все. Ю. Колесникова, финансовый директор "Аристон Термо Русь" ...Наши предложения по повышению финансовой устойчивости компании были услышаны и реализованы производственным подразделением. Именно с его помощью произошло снижение общего уровня складских запасов, что оказалось весьма существенным для оптимизации оборотного капитала. Коммерческий отдел проявил достаточную гибкость в ценовой политике: новый подход позволил распродать залежалый товар с минимумом потерь для компании. Жесткий регламент контроля дебиторской задолженности также позволил предприятию минимизировать потери. Все судебные дела по взысканию долгов были выиграны. Помогла и материнская компания, принявшая, на мой взгляд, беспрецедентное в условиях кризиса решение - увеличить уставный капитал. Таким образом, непосильный груз в виде валютного кредита был снят, что самым положительным образом сказалось на нашем отчете о прибылях и убытках. Небольшую лепту в общую копилку внес и финансовый отдел. Благодаря эффективному управлению денежными потоками наша компания не только выполняла свои платежные обязательства в срок, но и сумела заработать более 7 млн. рублей, размещая краткосрочные депозиты. И как заслуженный результат общих усилий - впервые с момента существования компании мы закончили финансовый год с прибылью, хотя ее размер по стандартам МСФО не очень значителен, особенно в валютном выражении. Но говорить о выходе из кризиса все-таки рано. Чуть забрезжил свет в конце тоннеля, но не более того. Сейчас самое время оценить, что было сделано, насколько правильными оказались меры по смягчению влияния кризиса на предприятие. Не стоит вносить послабления в сложившуюся практику жесткого контроля над расходами компании и делать "подарки" клиентам в виде увеличения сроков оплаты или скидок. Отрадно отметить, что сегодня уже почти никто не воспринимает работу финансовой службы как своеобразного бэк-офиса компании. Многие решения на уровне руководства принимаются теперь с учетом мнения финансистов, что в принципе позволит избежать каких-либо негативных последствий либо свести их к минимуму. Еще в рамках подготовки бюджета на 2010 год мы уже ориентировались на крупнейших покупателей нашей продукции, так как спрос небольших потребителей, к сожалению, значительно снизился. Крупные торговые сети предъявляют очень жесткие условия к договорам поставки, которые практически невозможно изменить - система штрафов за малейшее невыполнение какого-то пункта, будь-то оформление отгрузочных документов либо несоблюдение ассортимента поставки. Как говорится, не нравится - можешь не работать. Но потерять таких клиентов, по крайней мере в период выхода из кризиса, нелогично и чревато серьезными финансовыми потерями. Случись что с незначительным клиентом - ему зачастую и расплатиться нечем. Уставный капитал, как правило, не более 10 тысяч рублей, да и баланс нулевой. А вот крупные партнеры даже при всех своих "капризах" практически никогда не срывают график платежей. Им больше веры. В целом бюджет на этот год я бы назвала консервативным - небольшой рост объема продаж с минимальным повышением затрат. Пока рано говорить об экспансии на рынке. Надо немного перевести дух и только тогда набираться сил для рывка. Как долго ждать этого рывка - боюсь давать прогнозы. Если из дефолта 98-го года наша страна выходила минимум три года, то что же будет после мирового финансового кризиса? Да еще с учетом специфики российской экономики. Минимум лет пять. Но это самый пессимистичный прогноз, и дай бог мне ошибиться. Пусть все-таки "пятилетка восстановления" станет трехлеткой. Т. Климкович, вице-президент LETA Group по экономике и финансам ...При формировании посткризисной финансовой стратегии главное - верно определить, на какой стадии находятся кризис и развитие компании. По моему мнению, несмотря на все бравурные заявления, он еще далек от завершения. Да, острая фаза падения прошла, но "отскока", на который многие надеялись, не получилось. В результате нам придется еще не один год жить и работать в условиях минимального роста экономики. Исходя из этого, и необходимо формировать свою стратегию дальнейшего развития. Кризис отчетливо показал, что увлечение предприятий всевозможными финансовыми инструментами может быть вредным и даже опасным. Когда неиспользуемые в данный момент свободные средства, в том числе и кредитные, вкладываются неразумно, то шансы потерять все достаточно велики. Это и случилось со многими компаниями. Еще раз подтвердилась прописная истина: разумный консерватизм в размещении средств никогда не помешает. Ведь если посмотреть на компании, которые устояли, то их свободные деньги были размещены в низкорискованные активы. Извечный спор финансистов о наилучшем соотношении собственных и заемных средств на развитие решается на данный момент в пользу собственных ресурсов, потому как риски по ним оказались значительно меньше. А многие фирмы, которые увлекались кредитами, уже поменяли владельцев... Таким образом, основой финансовой стратегии должен стать разумный консерватизм, тесно связанный с планами развития компании на данный период. Ведь основная задача финансового департамента - обеспечить необходимыми средствами планы развития, роста и изменения бизнеса. В настоящее время в связи с общим падением спроса на товары и услуги лишь немногие компании ставят перед собой амбициозные задачи роста на десятки процентов, считая главной целью сохранение и улучшение своих рыночных позиций. Что может предложить в данном случае финансовая служба? Прежде всего анализ существующих затрат и их снижение. Это дает возможность направлять больше собственных средств на развитие и не привлекать заемные ресурсы в значительном объеме. Именно сокращение внешнего заимствования для проектов развития и есть первая задача финансистов. А когда ситуация на рынке изменится, станет возможным и возврат к практике преобладания заемных средств по отношению к собственным. Естественно, при этом все действия должны выполняться в рамках общей стратегии развития компании. И особенно важно, чтобы финансовый отдел вовлекался в выработку планов развития еще на ранних стадиях. К сожалению, в России гораздо чаще можно встретить обратную ситуацию, когда финансистов ставят перед свершившимся фактом уже принятого решения. Вторая задача - поиск оптимальной стоимости внешних ресурсов при их привлечении. Собственно, эта задача стояла всегда, но в условиях быстрого роста экономики компании могли пренебречь оценкой привлеченных средств ради других приоритетов, например, известности банка. Стоит отметить, что в кризисный период, к сожалению, заметно затухают финансовый и фондовый рынки. Теряет актуальность такой способ привлечения средств, как выпуск долговых бумаг, прежде всего облигаций. Причина в том, что участники рынка требуют значительно большие ставки, считая, что риски возросли. Поэтому сейчас этот инструмент привлечения средств заметно дороже, чем кредит. По фондовому рынку мы видим, что IPO пока единичны, и он не готов принять новых эмитентов, так как риски по ним также довольно высоки, а значит, компания, размещающая первичный выпуск акций, рискует недополучить необходимые средства. И это еще раз показывает, что основой финансовой стратегии должна стать опора на собственные средства. "График 2. Среднесрочная динамика. Помесячные показатели, январь 2003 года = 100%" "Консультант", N 5, март 2010 г.