"Всегда лучше что-то делать, чем ничего не делать" (интервью с Е. Ваниной, финансовым директором компании "Неолит")
Финансовый директор компании "Неолит" Ева Ванина считает, что если человек умеет грамотно управлять временем - значит, он умеет счастливо жить и эффективно работать. Ведь наши главные инвестиции - это инвестиции во время. Ева Ванина уже давно ведет семинар по внедрению в компании тайм-менеджмента. она рассказала, как простимулировать сотрудника эффективно вести одновременно несколько дел. Почему руководитель не должен быть добрым. И как снять с плеч обезьян, которые отнимают у сотрудника все время.
"Инвестирование во время - это и есть жизнь"
- Ева, когда я искала экспертов для данного интервью, то поняла, насколько эта тема проблематична для России - каждый второй потенциальный эксперт отказывался от беседы, так как, видимо, ему было сложно поделиться опытом в этой сфере - у нас работу коллектива часто привыкли пускать на самотек.
- Эта тема актуальна для всех стран. Я некоторое время жила в Германии. Там у них более четкое отношение ко времени, жизни и всем процессам - более высокая пунктуальность. Но, как известно, у медали две стороны - они не могут более творчески подходить к процессу. Они зажаты рамками постулатов, правил, определенных бизнес-процессов. В России ситуация другая, но человек чувствует себя вольготно. И часто сотрудники бухгалтерии или аудиторской компании относятся ко времени с непониманием. Ведь инвестирование во время - это и есть жизнь. И другой не будет. Иногда человек думает: "Сегодня эту работу я отложу до завтра или перенесу этот проект на послезавтра, а пока можно посидеть в Интернете - пообщаться по аське". Многие живут планами на будущее, эфемерным будущим, которое, кстати, может и не наступить. Во-первых, чтобы изменить отношение ко времени, следует изменить отношение к себе - уложить в своей голове мысли в более четком и понятном режиме, спокойно взвесить и проанализировать их. Надо научиться управлять собой - эмоциями, поступками. И тогда научишься управлять временем. Человек должен понимать, что следует четко расставлять приоритеты, начиная с распорядка дня и заканчивая эффективностью использования рабочего времени. В рабочее время входят и чаепития, и общение в "Одноклассниках" - а рабочее время идет и идет.
Иногда я читаю семинары по тайм-менеджменту в нижегородских компаниях, где даю около восьми инструментов управления временем. Однажды через две недели после семинара я поинтересовалась, изменилась ли в компании ситуация. И какие инструменты из названных мною были внедрены. Но мне никто так ничего и не ответил - если человек ничего не изменит в существующей парадигматике устойчивого цикла повторяющихся действий, то никакого результата не будет. Получается два аспекта - человек должен осмыслить свою заинтересованность в более разумном использовании времени, а вернее, своей жизни. И в потребности обучения. До этого следует дойти. И второе - затем следует реализовать приемы грамотного использования времени. Другими словами, узнав способы грамотного использования времени, человек должен изменить существующий ход вещей в отличие от привычного. Конечно, можно узнать новую информацию и даже осознать важность ее внедрения в свою жизнь. Но если ничего не менять в своей жизни, а жить по привычке, то все новые навыки и полученная в ходе обучения информация так и останется нереализованными. Она будет служить для почесывания собственного эго, а на деле ничего не изменится. Итак, для того, чтобы использовать приемы тайм-менеджмента, требуется осуществить три шага. Первый шаг - осмысление потребности управления временем, совершенное отношение ко времени. Второе - непосредственно обучение. Лучше, чтобы человек подобрал программу самостоятельно. Существует множество обучающих программ тайм-менеджмента. И следует выбрать оптимальную программу для данного отдела бухгалтерии или финансовой службы. На мой взгляд, самое лучшее - это программа, завязанная на целеполагании, когда не менее половины времени обучения уделяется связкам цель-ценность в данной конкретной области и действия. После обучения следует осмыслить, проанализировать и принять информацию. И затем уже изменить существующий цикл действий. То есть, затем наступает этап внедрения полученных знаний в практику.
- На каком этапе существования бухгалтерии или финансовой службы следует внедрять данную программу? Следует воспитывать у сотрудников уважительное отношение ко времени?
- Внедрять приемы тайм-менеджмента следует с самого начала работы компании или отдела. Часто встает вопрос эффективности каждого человека. Если отдел будет на уровне тусовки, то и дела будут идти таким же образом: получилось - хорошо. Не получилось - ну что же делать, ничего страшного. Чем человек будет более эффективен на рабочем месте, тем быстрее отдел и он лично, как участник группы, добьется конкретных результатов.
"Каждый человек может вести несколько проектов"
- Все сотрудники подходят к работе по разному: одни ведут параллельно несколько проектов, готовы набирать текст на компьютере и одновременно решать рабочие вопросы по телефону. А другие будут медленно, вдумчиво и кропотливо вести один проект, что, например, нельзя осуществить в рамках работы аутсорсинговой компании, которая ведет бухгалтерию сразу нескольких фирм?
- Уверена, что каждый человек может вести одновременно несколько проектов. Основным критерием будет успевание. Если успеваешь и четко делаешь во временных и количественных рамках, то можно себя нагружать, сколько возможно. Другое дело, что многие успокаиваются на одном проекте. Человек ведет один проект - спокойно и размеренно и не спешит браться за второй. Да, такие сотрудники не подойдут для аутсорсинговой компании, которая ведет сразу же несколько проектов и несколько компаний. Там могут работать только люди, грамотно распределяющие свое время, обладающие искусством его управления и грамотного использования. Когда человек бессмысленно теряет время, он должен всегда четко помнить, что это его жизнь. По любому проекту есть время, когда важно тратить эффективно. И оно посвящено этому проекту. А далее идет релакс. И тут уже вопрос к человеку, как он будет использовать образовавшийся перерыв в работе - можно сидеть в кресле, посматривая на рыбок и думать: "Какой я эффективный, какой я плодотворный, какой я хороший". А, как известно, лучший отдых - это переключение деятельности. И поэтому будет отлично, если сотрудник займется в этот период новым проектам.
У меня был опыт работы с поляками, которые научили меня одной важной вещи. Этот случай произошел около 11 лет назад, но он запомнился мне на всю жизнь, так как изменил мое мировоззрение. Мы отдыхали с моим партнером и его коллегами: жарили на решетки колбаски, и я задала ему вопрос: "А колбаски следует переворачивать постоянно или лучше выждать время? И что мне вообще делать?" На что он мне ответил: "Всегда лучше что-то делать, чем ничего не делать". Эта фраза запала в мое сердце и стала вести по жизни. Действительно, лучше что-то делать, чем вообще ничего не делать. И второе понимание, которое накладывается на первое, - если ты находишься внутри компании или отдела, поделай что-нибудь на их благо, чтобы компания или отдел росли и развивались. Тут не вопрос, заплатят ли тебе 500 рублей за то, что ты разгрузил коллегу, изменил вещь в позитивную сторону. Это уже вопрос личной эффективности. Синергетический эффект - когда сила каждого человека складывается, и получается единый результат. Ведь всегда можно вести один глобальный проект и несколько не таких объемных.
- Некоторые сотрудники однозначно говорят: "Не нагружайте меня работой, не просите вести несколько проектов - это негативно отразится на качестве работы в целом. Я не могу разрываться и думать одновременно о нескольких вещах". Что же делать с такими неэффективными в современное время людьми?
- Другим проектам следует уделять время в том случае, если оно появляется после решения основной задачи, особенно если она требует оперативного решения. Но часто такому человеку проще сказать, что он не может вести несколько проектов. Есть такое свойство - слабая справляемость с многозадачностью. Я сама люблю вести параллельно несколько проектов. Лишь важно уметь выделять приоритеты, расставляя дела по степени важности. В тайм-менеджменте есть такой подход - следует для себя ответить на три вопроса: какое дело, если я не сделаю, день прожит зря. Следующий вопрос - какое основное дело нужно сделать для развития компании или отдела в целом. Если оно большое, то к общей цели следует приближаться пошагово.
"Надежность системы определяется надежностью самого слабого звена"
- Сейчас существует масса технических устройств, которые помогают контролировать рабочее время сотрудников. Как вы относитесь к такой возможности контролировать время сотрудников?
- Скорее положительно. Всегда у сотрудников есть соблазн пофилонить. Если Америка училась вести бизнес 200 лет, то Россия всего 20 лет. С исторической точки зрения идет Америка, Европа, Москва, затем регионы. Что происходит на тему контроля рабочего времени сотрудника во всем мире? Открытые офисы со стеклянными перегородками. Но это не слежка за сотрудниками с помощью видеокамер в стиле ЦРУ, а гораздо более тонкий и эффективный подход к решению проблемы. Если сотрудник не эффективен - его выживет сам коллектив. Он находится перед глазами других людей, а никому не хочется выполнять работу за другого. Всплывает сложная мотивационная схема, когда работает индивидуально-коллективный механизм. Она и носит такое название - индивидуально-коллективная схема. Если весь отдел выполнил поставленные цели и план, всем выдается премия. Но при этом учитывается и выполнение плана каждым конкретным человеком. И выясняется, что один человек недовыполнил план, а другой перевыполнил, взвалив на себя еще работу и неэффективного звена цепи. И если человек и в будущем будет недовыполнять план, коллектив просто выживает его. А если уже отдел лишится из-за него премии, его выживут в короткие сроки. Да и сам он поймет, что ему долго не прожить в компании в качестве "хромой лошади". Как известно, надежность системы определяется надежностью самого слабого ее звена.
- Ева, зачастую финансовой службе или аутсорсинговой компании приходится вести одновременно массу дел, контролировать бухгалтерию несколько фирм. Каким образом определять приоритетные задачи?
Это задачи руководства. Есть общие цели компании - их можно выразить, как конкретный продукт компании. И есть продукты каждого отдела и человека. Каждый сотрудник должен знать, каким образом его продукт органически входит в более глобальный продукт на уровне отдела. И тот, в свою очередь, входит в продукт компании. Если это понимание есть, все будет хорошо. Все работает эффективно. А опускать цели и задачи следует сверху. Хотя я и не против инициативы снизу, когда люди предлагают свои пути решения проблем.
"Человек - личность инертная"
- Ева, каким образом следует внедрять тайм-менеджмент, ведь все новое зачастую воспринимается сотрудниками в штыки?
- Я сама дошла до осознания необходимости перемен. Это было в самом начале развития компании. Я поняла, что мы развиваемся достаточно медленно, и следует для позитивных изменений менять что-то в текущей деятельности. На тот момент меня больше привлекло целеполагание, а оно напрямую связано с владением не собой, а временем. Как только проходишь и осмысливаешь этап целеполагания, то приходишь к осознанию необходимости тайм-менеджмента. Необязательно приглашать для внедрения тайм-менеджмента специалиста - можно попробовать решить вопрос своими силами. Имеет смысл посмотреть и на опыт признанных в этой области людей. Иногда у специалистов целью становятся деньги, и качество теряется. Можно сделать не на том акцент и испортить впечатление от тайм-менеджмента, потратив впустую время и деньги. Поэтому лучше самим выбрать программу, познакомившись с ней поближе.
- Как преодолеть при внедрении инструментов тайм-менеджмента сопротивление коллектива?
- Это самый сложный вопрос. У Адизиса есть разумный подход: все, что происходит, и есть преодоление сопротивления изменениям. Человек - личность инертная. Большинство людей боится перемен - многие привыкли к существующему уровню. И боятся, что он может измениться в худшую сторону. Многие люди настроены к жизни пессимистично. Лично я отношусь к инновациям как к способу улучшить работу компанию. Но это скорее исключение из правил. Кроме того, при внедрении изменений в рабочем процессе следует меняться и самому человеку - искоренять привычки и так далее. Многие боятся делать это. Это сложный вопрос. Скорее всего, следует давить на связку цель-ценность, использовать мотивацию, но не денежную. Следует стараться выяснить, что важно для человека. И давить на эти моменты.
- Какие ошибки можно допустить при внедрении тайм-менеджмента?
- Перегиб палки, когда ситуация становится гипертрофированной - человек превращается в робота, старающегося выполнить одновременно массу функций. Но в основном происходит недовнедрение, а не наоборот. Я не слышала о перевнедрении тайм-менеджмента. В основном внедрение тайм-менеджмента идет на пользу каждого сотрудника и отдела в целом.
"Стратегия важнее срочных дел"
- Около 10% рабочего времени сотрудников уходит на личные вопросы - пообщаться между собой, в аське, по сотовому телефону, попить чай, покурить. Стоит ли регламентировать эти перерывы в рабочем режиме?
- Регламентировать использование рабочего времени стоит. Известен цикл 50 на 10 или 53 на 7. Каждый 50 минут сотруднику следует выйти на свежий воздух. Здесь действует два аспекта. Первый - изменение фокуса внимания, или фокусного расстояния глаза. Не зря же студенческие пары были сделаны длительностью по полтора часа. И затем перемена по 15-20 минут. Так что, можно работать и полтора часа подряд, но затем сделать отдых продолжительностью не менее 15 минут. Таким образом можно снять психологическую усталость и дать отдохнуть мозгу. Еще одна типичная ошибка большинства - люди выходят на улице, но думают о работе и о том, что они буду делать по возвращению. Нет, если вышел на улицу, следует переключиться на окружающую среду - посмотреть на красивый трамвай, полюбоваться интересными облаками. В этом плане очень мудрой, продуманной и осмысленной является восточная философия, начиная от Конфуция. В ее основе лежит созерцание. Я не говорю, что в России и конкретно в вашей компании следует внедрять восточный подход к работе. Но на эти 15 минут следует включить созерцание. Или приведу самый распространенный пример - когда люди стоят в пробках, они начинают нервничать, ерзать на креслах, бибикать и злиться. А я даже рада такой передышке и стараюсь использовать каждую минутку - слушаю аудиокниги, музыку, читаю, слежу за облаками - в общем, радуюсь жизни во всех ее проявлениях. Когда ты не можешь изменить обстоятельства, зачем же тогда волноваться, тратить свою драгоценную жизнь? Надо получать от передышки максимум удовольствия. Это возможность наконец-то посветить свое время себе, а не работе.
- Вечная неуспеваемость сотрудника - это перегруз человека или неправильно организованное рабочее время?
- Это степень осмысленности своего поведения. Ведь можно набрать себе действительно много задач - тогда будет постоянный перегруз. Есть такой термин - справляться ситуацией. Можно нормально функционировать, а можно справляться - это связано с эмоциональной перегрузкой. Здесь очень полезна диаграмма Эйзенхауэра - диаграмма "важно - срочно". Как правило, 90% случаев, когда человек считает дело очень важным и срочным, оно на самом деле таковым не является. Например: пришла электронная почта - ее надо срочно просмотреть, вдруг там свежая информация? На самом деле можно выделить в конце рабочего дня час, во время которого регулярно просматривать почту и в спокойном режиме отвечать. И таких примеров можно привести массу. По диаграмме Эйзенхауэра, в основном человек стратегически важными, но не срочными вопросами, не занимается почти никогда. Я веду программу бизнес-планирования по международным стандартам. Более правильно на самом деле назвать эту программу, как планирование бизнеса. Мы поменяли местами пару слов - и пришло понимание, поменялась картина мира. Многие руководители, сотрудники компаний, да и просто мы, как личности, не занимаемся стратегией. А это в корне неверно. К достижению целей, результату ведут не тактические шаги, а заложенные стратегические. В Библии сказано, что в начале был "Логос". Сначала перевели, что вначале было "Слово". На самом деле существует несколько переводов. И на самом деле "Логос" - это смысл. Сначала был смысл. Но некорректный перевод привел к искажению понятий. Сначала следует заложить глобальную стратегическую идею и в ее рамках стратегически идти к ее осуществлению. Тогда не будет перегрузки - спокойное успевание везде и во всем. Мыслить надо системно. Например, чтобы сэкономить время - достаточно сложить несколько дел в одном районе и решить их кустарным способом.
Как убрать с плеч обезьяну?
- Каким образом протекает процесс привыкания к внедренному тайм-менеджменту?
- Надо понять, что существует четыре уровня знания. Первый - неосознанное незнание. Это когда человек не знает, что он в чем-то некомпетентен, он не понимает, что он чего-то не знает. Второй - осознанное незнание: столкнулся с какой-либо задачей и чувствует, что знаний не хватает. Третий - осознанное знание: осознанно получает знания, которые помогут решить задачу. Четвертый - неосознанное знание - самый лучший. Им обладают профессионалы, интуиты, когда полезные вещи уходят на уровень привычки. Их спрашивают: "Откуда ты это знаешь, что поступить надо именно так?" А он отвечает: "Знаю и все". Это и есть сила привычки. Если она позитивна, если вы ввели это в привычку, то это высшая степень пилотажа.
- Ева, вы говорили о нескольких принципах тайм-менеджмента. В чем их суть?
- Основа - это два момента. Осознание своей миссии в компании и связка ценностей. Многие люди пытаются добиться цели, но при этом ничего не делают для этого. Осознание себя - это очень важный момент: для чего ты предназначен в этой компании. Поэтому киты - это целеполагание через миссию и понимание своего предназначения. Но далеко не все сотрудники знают свою миссию. И это большая проблема на самом деле. Вторая проблема - когда сотрудники не знают о своем предназначении в компании и даже и не задумываются об этом. К сожалению, люди зачастую не могут сами разобраться в своих целях и задачах - тогда им нужен внешний пендель, толчок, другой человек. Мне порой тяжело задать вопросы самому себе. Потому что свойства мозга заключаются в том, чтобы задавать вопрос, на который знаешь ответ. И еще один важный момент - невозможно осмыслить уровень существующего, не поднявшись на вышестоящий. Нужен другой человек, не обязательно суперкомпетентный, которому я дам список вопросов, чтобы он задал их мне. Вот тогда приходит осмысление своей миссии в компании. Один и тот же вопрос, возможно, нужно повторить несколько раз разными словами. И в зависимости от постановки вопроса вдруг приходит ответ: как лампочка зажигается.
Как известно, миссия у человека на работе одна, а в семье - другая. Поэтому один из приемов, который мы применяем в тайм-менеджменте, - это раскладка жизни на разные области и попытка осмысления себя в каждой области, игра в множество ролей. В каждой области человек играет какую-то роль. Важно осмысление - что человек хочет в этом плане добиться. Это поможет человеку понять о своем предназначении в компании, на которую он работает.
- Часто человек любит переложить свои проблемы на другого, более ответственного сотрудника и тем самым высвободить себе время. Как поступать в этом случае - чтобы каждый сотрудник бухгалтерии или финансовой службы знал свои функции и не перекладывал бы их на других?
- Это называется "Обезьяна на плече". Это дела, которыми вас нагружают окружающие. Например, вы идете по коридору и вдруг вам навстречу попадается сотрудник, который начинает активно грузить вас своей проблемой. А вы в силу доброты и покладистости характера начинаете ему помогаете - вникаете в суть проблемы, даете советы, а то и вообще берете решение проблемы полностью на себя. Он обезьяну со своего плеча вам пересадил, и вы пошли с этой обезьяной дальше. И только со временем вы осмысливаете, что это его задача - пусть он сам ее и решает. Можно дать какой-то совет, но не на полтора часа. Если человек пришел за советом к руководству, он должен принести три решения. И уже дело руководства - проанализировать эти решения и дать по ним рекомендации, а не принимать решение за сотрудника. Как сказал Ницше, сильный человек не должен быть добрым. Цель руководителя - вести за собой вперед, развивать компанию, а не помогать каждому сотруднику. Если он будет тратить свое время на помощь каждому, то тем самым будет развивать в них лень и безынициативность.
- Как говорил глава бизнес-школы, известный бизнес-консультант Юрий Рубцов, для контроля результатов работы, времени, важно не ругать и критиковать сотрудников, а в ежедневном режиме хвалить их, заодно проверяя, как идет работа над проектом. Вы согласны с этим?
- Есть такое понятие, как реперные точки. Любой проект нужно сопроводить определенными параметрами, статистиками этих параметров и реперными точками. То есть - в какие моменты времени и каких параметров мы должны достичь. И что будет являться критериями для этих статистик и параметров. Хвалить нужно по реперным точкам.
О. Паничкина
"Клуб главных бухгалтеров", N 3, март 2011 г.