"Зависимые параллели" (интервью с Н. Сиваковой, директором по персоналу российского представительства компании "GlaxoSmithKline")
Осознать нерешенные проблемы и поставить новые задачи нам поможет Наталья Сивакова, директор по персоналу российского представительства компании "GlaxoSmithKline".
- Посткризисные тенденции воззрений на мир представителей нашего бизнес-сообщества разветвляются в двух идейных направлениях. Сторонники первой идеологической плоскости уверены в том, что кризис сыграл "оздоровительную" роль для процессов, происходящих в бизнесе. В свою очередь, оппоненты придерживаются иных взглядов: кризис мало что изменил, - и настроения этих оппонентов не вполне оптимистичны. Примерно так же сейчас распределены мнения людей относительно HR. В частности, если вести речь о взаимодействии компаний-заказчиков и кадровых агентств. К какому лагерю Вы бы отнесли себя?
- Определенно могу сказать, что кризис все-таки выполнил некую миссию, связанную, прежде всего, с изменением именно мировоззренческого мотива представителей рекрутингового бизнеса. В частности, если вести речь о работе с агентствами, то можно отметить ряд новых установок со стороны агентств, прежде всего, в аспекте партнерства. Да, они стали относиться к делу более ответственно, сумели несколько переместить акценты с позиций удовлетворения собственных материальных стремлений в пользу повышения качества услуг для клиента. До кризиса очень многие агентства позволяли себе работать несколько спустя рукава, а сейчас таких осталось вроде бы немного.
- Стремление работать лучше - это, безусловно, хорошо. Но что показывает практика? Быть может, это стремление носит скорее показательный, популистский, декларативный характер?
- Проблемы, безусловно, есть. Из собственной практики я бы выделила две основные группы проблем. Во-первых, мы часто сталкиваемся с тем, что агентства практически не анализируют заявленные вакансии, со стороны агентств не происходит выполнения на должном уровне такой функции, как pre-selection, то есть не происходит качественного предварительного отбора. Они набирают большое количество кандидатов и шлют к нам всех, кто более или менее соответствует общим требованиям. Мы пытаемся на это как-то повлиять - проводим бесконечные переговоры, используем финансовые рычаги, но, к сожалению, пока это не в полной мере эффективно. Другая группа проблем связана с квалификацией консультантов. Не удовлетворяет их подход к делу. Консультанты редко бывают настроены на работу с конкретной компанией - чаще всего они ограничиваются тем, что расставляют галочки, отмечая количество присланных кандидатов. То есть для консультантов характерен количественный метод измерения результата. А нам-то нужно качество. Таким образом, в данных направлениях мы на самом деле сейчас ждем от агентств шагов к осуществлению практического перехода от декларативности к практике, сопровождающейся конкретными результатами.
- Вероятно, многое зависит также и от умения заказчика грамотно ставить задачи, не всегда же агентство способно проявить волшебную интуицию в плане угадывания потребностей заказчика...
- Здесь важен следующий момент: агентство - это в любом случае лишь звено некой цепочки. Оно может быть задействовано в процессе рекрутмента, оно может быть подключено частично или же исключено вообще, и процесс будет идти без его участия. То есть при постановке задач со стороны заказчика необходимо, прежде всего, определиться с тем, какая роль будет отведена агентству. Не надо думать, что агентство сейчас придет и решит все ваши проблемы. Про это можно смело забыть.
- Тем не менее реалии современного бизнеса таковы, что независимый рекрутмент важен и он является неотъемлемым компонентом HR. может возникнуть потребность в закрытии такой вакансии, на которую нельзя гарантированно найти человека собственными силами компании. Тогда в любом случае придется обращаться в агентство.
- Минутку... Сейчас мы находимся на грани совершения вот какой ошибки. Мы пытаемся обобщить потребности в персонале в отношении всех без исключения позиций - начиная от вакансий новичков и заканчивая топ-менеджерами. Этого делать ни в коем случае нельзя! Существует два независимых процесса: набор персонала и подбор на позиции руководителей. Эти два процесса настолько не похожи друг на друга, что рассуждать о них в рамках одной плоскости будет проблематично.
- Значит, по Вашему мнению, агентствам стоит доверять закрытие позиций исключительно в пределах уровней низшего и среднего звена?
- Видимо, пока да. Практика показывает, что если нам нужен серьезный человек на руководящую должность, то эффективнее всего будет рассчитывать на собственные силы, на существующие деловые связи, знакомства, рекомендации коллег.
- Справедливо ли это в плане соответствия политике равных возможностей?
- В зависимости от задач компании, руководство вправе самостоятельно устанавливать те или иные приоритеты в плане работы с персоналом. В целом наша стратегия основана на результатах многолетнего взаимодействия с агентствами. В принципе, нам стали понятны особенности совместной работы с агентствами по позициям высшего звена. Да, иногда агентствам удается найти нужного нам человека. Но это скорее исключение из правил. Таких прецедентов очень немного, и по этой причине мы придерживаемся тактики самостоятельного поиска людей на высокие позиции.
- Хорошо. Таким образом, агентствам мы уготовили участь набирать специалистов начальных и средних позиций.
- За редким исключением, да.
- Так в чем же состоит изюминка процесса в наборе этих самых позиций? За счет чего одно агентство выполняет работу лучше, чем его конкурент? Ваше видение ситуации?
- В данном случае успех или неуспех выполнения поставленной задачи тем или иным агентством может зависеть от процессов, которые происходят в следующих двух параллелях. Первое - в агентстве работают люди, индивиды. Консультанты, обладающие теми или иными качествами и определенным уровнем профессионализма. Если отдельные консультанты обладают качествами, превосходящими таковые других своих коллег, то - о чудо! - эти консультанты выполняют работу лучше! Здесь все предельно просто. Заказчик может поставить их в совершенно одинаковые условия в плане информационного или организационного обеспечения. Запрос со стороны заказчика может быть сформулирован с одним и тем же качеством. Допустим, что в иной раз заказчик выразил совсем уж какое-то несуразное пожелание и обратился в два агентства. Но почему-то одно агентство справилось, сумело разгадать сущность этого пожелания, а другое - нет. Разгадка состоит в разнице между квалификацией консультантов.
- Если не считать случайных факторов и прецедентов нечестной борьбы...
- Безусловно, это не очень редкое исключение из правил, но в большинстве случаев именно фактор компетентности консультантов играет определяющую роль в успехе дела!
- Вторая параллель, видимо, заключается в значении лейбла... агентство с хорошими рейтингами и с узнаваемым лейблом вряд ли позволит себе не выполнить задание.
- Вы попали в точку! Лейбл никогда не приходит просто так. Этого не бывает. Лейбл зарабатывается годами напряженной работы. Наличие лейбла так или иначе предрасполагает к тому, что внутри агентства будут работать высокопрофессиональные консультанты... В теории. Что происходит на практике? Да, безусловно, иногда ожидания оправдываются. Да, иногда получается неплохо. Но все чаще нам приходится сталкиваться с явным недочетом такой системы, заключающимся в недостаточной подготовленности агентства к возможной ротации кадров. Там может быть выстроена четкая модель, позволяющая вести эффективную работу по осуществлению кадрового обеспечения компаний из разных сфер бизнеса. Но не каждый новый консультант сможет туда вписаться, во-первых. А во-вторых, не каждый из оставшихся консультантов сможет обеспечить поддержку прежнего высокого уровня! На нашей практике было много случаев, когда нам приходилось перемещаться из агентства в агентство за хорошим консультантом, синхронно его передвижениям. Потому что с его уходом из агентства лейбл как таковой для нас уже переставал что-то значить. Главной ценностью для нас было общение именно с тем консультантом.
- Вывод: при выборе агентства нужно соблюдать баланс между значимостью лейбла, то бишь рейтинга на бумаге, и компетентностью сотрудников.
- Да, причем делать это надо осторожно, не торопясь с однозначными выводами. Это две, как ни парадоксально, зависимые друг от друга параллели.
- Допустим, мы нашли крупное агентство с высокопрофессиональными консультантами и его репутация согласно рейтингу вроде бы не подлежит никакому сомнению... так давайте же сократим собственный отдел кадров и передадим эти функции агентству! или часть функций.
- Аутсорсинг - вещь, конечно, перспективная и интересная, но в настоящий период времени малоприменимая. Одна из главных причин заключается в том, что пока нет соответствующей правовой базы для осуществления подобных процедур. Например, не прописан механизм ответственности. Предположим, у меня есть менеджер по персоналу. Если он не будет справляться с работой, то я его лишу премии или даже выгоню. А что я сделаю с агентством? Уволю директора заочно? Да и сами агентства не готовы сейчас к этому. Результат работы с агентствами пока носит вероятностный характер. У нас может быть лишь высокая вероятность того, что они найдут нужного человека. Однако гарантии никто дать не может. И спросить тоже будет не с кого.
- Высокое качество, как правило, всегда можно купить...
- Качество товара, то есть материальной вещи, - можно. Качество услуги, а в особенности такой специфической, как подбор персонала, - проблематично. В частности, в силу того что критерии качества у компании и у агентства могут очень сильно отличаться. Тут другие условия важны. Прежде всего, умение понимать бизнес клиента. Это пока не всегда происходит.
Беседовал
Д. Кристофор
"Управление персоналом", N 5, март 2011 г.