"Как есть" и "как надо": вопросы оптимизации основных бизнес процессов Одни делают ставку на ассортимент, другие - на цены, третьи - на качественное обслуживание... Однако в настоящее время конкуренция ведется на уровне систем управления, и кризис 2008-2009 гг. отчетливо продемонстрировал справедливость этого утверждения. Для построения эффективных бизнес-процессов (и системы управления) следует действовать по классической схеме бизнес-инжиниринга (рис. 1): - собрать информацию и описать ситуацию "как есть"; - спроектировать модель "как надо"; - разработать и осуществить шаги по переходу из ситуации "как есть" в ситуацию "как надо"; - управлять изменениями. Рисунок 1 Классическая схема бизнес-инжиниринга ЪДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і‘Ёвг жЁп "Є Є і і ЋЇЁб ­ЁҐ "Є Є і іЊ®¤Ґ«м " Є Є Ґбвм" і і Ґбвм" і і Ґбвм" і і і АДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ЋЇЁб ­ЁҐ "Є Є і і Њ®¤Ґ«м "Є Є ­ ¤®" і і ­ ¤®" і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї і ђ §а Ў®вЄ  і і Їа®Ја ¬¬л і і ¤Ґ©бвўЁ© і АДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДї ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і “Їа ў«Ґ­ЁҐ і і‘Ёвг жЁп "Є Є ­ ¤®"і і Ё§¬Ґ­Ґ­Ёп¬Ё і і і АДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ АДДДДДДДДДДДДДДДДДДДЩ В этой статье представлены основные вопросы, ответы на которые должно получить руководство при планировании изменений в аптечной сети и описании ситуации "как есть". Для этого следует разбить всю деятельность аптеки на отдельные бизнес-процессы и определить эффективность функционирования каждого из них. Основные бизнес-процессы в аптеке представлены на рисунке 2. Далее рассмотрим детально основные блоки бизнес-процессов, которые оказывают решающее значение в построении эффективной структуры функционирования. Рисунок 2 Основные бизнес-процессы в аптеке ЪДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДї і Ћб­®ў­лҐ ЎЁ§­Ґб-Їа®жҐббл  ЇвҐЄҐ і ГДДДДДВДДВДДДДДВДДВДДДДДВДДВДДДДДВДДВДДДДДДВДДВДДДДДДВДДВДДДДДДВДДВДДДДДДґ і”®а- і і‡ Є §і іЏаЁҐ¬і і–Ґ­®-і іЊ аЄЁ-і іђ бЇ- і і‚лЄ« -і іЏаҐ¤®-і і¬Ёа®-і ів®ў -і ів®ў -і і®Ўа -і іа®ўЄ  і іаҐ¤Ґ- і і ¤Є  і ібв ў- і іў ­ЁҐі і а  і і а  і і§®ў -і і Ё і і«Ґ­ЁҐ і ід а¬- і і«Ґ­ЁҐ і і бб®-і і і і і і ­ЁҐ і ізЁЇЁ- і і Ё і ів®ў - і ід а¬г-і іавЁ- ГДґ ГДґ ГДґ ГДґа®ў - ГДґеа ­Ґ-ГДґа®ў ­ ГДґ б«гЈ і і¬Ґ­в і і і і і і і і ­ЁҐ і і ­ЁҐ і іўЁваЁ-і і і і і і і і і і і ів®ў а і ів®ў а і і ­г і і і і і і і і і і і і і і ў і і і і і і і і і і і і і і і і ЇвҐЄҐі і і і і АДДДДДЩ АДДДДДЩ АДДДДДЩ АДДДДДЩ АДДДДДДЩ АДДДДДДЩ АДДДДДДЩ АДДДДДДЩ Блок "Ассортимент" Процесс формирования аптечного ассортимента определяет, с чем будут работать последующие процессы, т.к. если ассортимент аптеки не удовлетворяет запросам клиентов, то удержать их практически невозможно, даже если в аптеке конкурентоспособные цены, прекрасное обслуживание, а сама аптека удобно расположена для покупателей. Итак, отвечаем последовательно на вопросы. 1. Используются ли какие-нибудь способы изучения спроса покупателей? Какие? По моему опыту в большинстве аптек изучение спроса проводится недостаточно эффективно. Существует много способов изучения спроса: получение информации о наиболее востребованных товарных позициях на местном рынке. Однако в аптеках чаще всего под изучением спроса понимают использование тетради учета дефектуры. Причем название "тетрадь" здесь достаточно условно, т.к. фармацевты могут фиксировать запросы от потребителей на различных листочках бумаги и по собственному желанию транслировать информацию об отсутствующих позициях заведующим аптеками. Разумеется, при такой организации неминуемы потери информации. Важно, чтобы процесс учета дефектуры был регламентирован. Заведующему аптекой (или другому сотруднику, ответственному за формирование ассортимента) должна поступать информация в следующем виде: название препарата (товара), форма выпуска, дозировка, количество запросов за определенный период. Также можно в процессе учета дефектуры собирать статистику отказов покупателей, связанных с ценой или другими факторами. В таблице 1 представлен лист простейшей тетради учета дефектуры в аптеке. Важно, чтобы руководитель регулярно контролировал точность заполнения тетради учета дефектуры. Таблица 1. Лист тетради учета дефектуры Дата Наименование Причина и количество отказов Отсутствие Цена Другое 2. Знаете ли вы и ваши сотрудники портрет ваших клиентов в каждой категории аптек? Если "да", то каким образом и как часто вы проводите определение клиентов и выявление основных их потребностей? Большинство руководителей аптек в той или иной степени имеют представление о портрете своего среднестатистического потребителя. Однако мало кто точно может описать категорию клиентов (в рамках портрета среднего потребителя), которая приносит аптеке основной доход, а следовательно, в этих аптеках не проводятся мероприятия по привлечению и удержанию именно таких клиентов. Знание портрета основных клиентов аптеки необходимо также для оптимизации ассортимента и ценообразования. По моему опыту изучение портрета потребителя крайне редко проводится в аптеках. Существует несколько достаточно простых и эффективных способов изучения портрета потребителя в аптеках. Некоторые из них описаны в статье "Построение активной клиентской базы в аптечной сети. Персонифицированная дисконтная система"*(1). 3. Знаете ли вы позиции ядра ассортимента? a. А ваши сотрудники (фармацевты) знают ядро ассортимента? b. Расширяете ли вы ядро ассортимента, если да, то как вы это делаете? c. Как это знание влияет на ваш ассортимент, политику ценообразования, выкладку на витрину, распределение товара в аптеке, на стандарт обслуживания клиентов? Ядро ассортимента - это те товарные позиции, которые приносят аптеке основной доход и определяют приток покупателей. В большинстве случаев - это Toп-100-150 позиций и чаще всего в этот перечень попадают наиболее популярные позиции фармрынка. Это не идеальная ситуация, демонстрирующая то, что аптечный ассортимент и рекомендация определяются/формируются пассивно (в основном спросом потребителей и рекламой). При такой ситуации аптека находится в жесткой конкурентной ситуации, что ограничивает возможность увеличения наценки на основные позиции и, как следствие, увеличение рентабельности функционирования аптеки. В большинстве аптеках не проводится мероприятий по расширению ядра ассортимента. Важно понимать, что расширение ядра ассортимента - это не расширение ассортимента под воздействием внешнего спроса, работы медицинских представителей, рекламы. Расширение ядра ассортимента - это активная работа (всех сотрудников аптеки) по замене Toп-100-150 наиболее популярных позиций фармрынка аналогичными препаратами с большей прибыльностью (для увеличения рентабельности) или с большей ценой и такой же наценкой (для увеличения товарооборота). При таком подходе в аптеке формируется ядро ассортимента, отличное от наиболее популярных позиций фармрынка. Когда сотрудники аптеки утверждают, что они и их сотрудники без каких-либо дополнительных методик знают ядро своей аптеки, я провожу следующий тест. Прошу заведующего аптекой и "первостольника" написать 20-30 наиболее продаваемых позиций в их аптеке. Надо ли говорить о том, что эти списки никогда не оказываются одинаковыми и, более того, не совпадают даже перечисленные позиции (как правило, сходятся 9-14 позиций). Поэтому крайне важно, чтобы все сотрудники имели общее представление о товарных позициях, которые приносят аптеке основной доход, т.к. это знание определяет эффективность их работы. Знание таких позиций заведующим аптекой будет способствовать тому, что он обеспечит достаточный запас этих товаров и эти препараты не будут выводиться "в ноль" к следующему заказу. Также это будет способствовать правильному распределению товара в аптеке и его грамотной выкладке на витринах. Знание аптечными работниками позиций ядра ассортимента будет определять их приоритетную рекомендацию. 4. Какие способы используются в вашей аптеке для определения необходимого количества препаратов к заказу? Заказ формируется только на основе рекомендаций программного обеспечения и личного опыта заведующего или в вашей аптеке используются методы анализа ассортимента? Определение количества необходимого для заказа товара чаще всего подсчитывается на основании продаж за предыдущие периоды методом усреднения. Такой способ, безусловно, позволяет контролировать позиции с постоянным спросом. Однако многие лекарственные средства являются сезонными, и следовательно, подвержены значительным колебаниям продаж. Использование метода усреднения для таких товаров способствует при сезонном увеличении спроса дефектуре, а при снижении спроса - затовариванию. Поэтому планирование ассортимента для сезонных товаров методом усреднения неприемлемо. Более подробно о методах анализа ассортимента, которые можно эффективно применять в аптеках, читайте в статье "Планирование ассортимента. Методы анализа"*(2). 5. Какие способы используются для сокращения остатков по "зависшему" товару? Насколько эти способы, по вашему мнению, эффективны? Чаще всего в аптеках не используются никакие способы для сокращения остатков. Потому что трудно назвать эффективным "способом" метод, когда из зарплаты сотрудников аптеки вычитаются деньги за непроданный просроченный товар. Даже не касаясь мотивационной составляющей такого подхода, можно говорить об его отрицательной эффективности. Ведь если товар пролежал в аптеке весь свой срок годности и после этого был выкуплен сотрудниками, то он не только не обеспечил аптеке никакой прибыли, но и принес убытки. Эта позиция уже полностью "съела" свою прибыль. Существуют способы, позволяющие вовремя определять и выводить из ассортимента такие товарные позиции. Одним из таких способов является авторский метод 90-180-360. Укажу только его суть, которая заключается в разбивке "зависших" позиций по трем категориям в зависимости от того, сколько дней они находятся в аптеке: более 90, но менее 180; более 180, но менее 360; более 360 дней. В зависимости от того, к какой группе относится товар, предпринимаются соответствующие управленческие действия. Общий смысл заключается в том, чтобы эти списки были известны руководителю аптеки (аптечной сети), заведующему аптекой, специалистам аптеки. Количество позиций в этих списках влияет на финансовую мотивационную составляющую как заведующих аптеками, так и фармацевтов. Также по этим товарам выставляется план продаж (точнее будет сказать "планы сокращения остатков") и осуществляется еженедельный контроль динамики сокращения остатков, для чего необходимо внедрять систему отчётности заведующих по "зависшим" позициям. 6. Какие критерии введения и выведения позиций из ассортимента используются в аптеке? Чаще всего введение и выведение позиций из ассортимента осуществляется заведующими аптеками на основании личного опыта. Введению в ассортимент способствуют активный спрос, реклама в СМИ и работа медицинских представителей. При таком подходе можно говорить о пассивном развитии ассортимента, т.к. его определяют внешние условия. Активный же подход подразумевает все перечисленные действия по расширению ядра ассортимента, т.е. позиция вводится в ассортимент, только если аптека может на ней дополнительно зарабатывать (например, поставив высокую наценку и заменяя этим новым товаром другую популярную позицию). Вопрос выведения непопулярных позиций из ассортимента тесно связан с предыдущим вопросом. Ключевым требованием являются ограничение заказа товаров, которые не продавались более 3 месяцев и запрет на заказ позиций (кроме товара "под заказ" для клиента), которые не продавались в аптеках более 180 дней. Не поленитесь, проверьте, случается ли так, что ваши сотрудники заказывают дополнительные позиции товара, который и так не продается уже более 90 дней. Вы удивитесь тому, как часто это происходит. 7. Каковы критерии выбора поставщиков? При прочих равных условиях сотрудник, ответственный за заказ, должен закупать товар у фармдистрибьютора с самой низкой ценой. Но, казалось бы, такое простое для выполнения условие не всегда исполняется. Конечно, это может быть обусловлено недоработками со стороны руководства аптекой, когда в аптеке отсутствует программное обеспечение, позволяющее быстро определять поставщика с наименьшей ценой. Но встречаются и злоупотребления со стороны заведующих аптеками, когда основной поставщик определяется благодаря дополнительным "маркетинговым" (а попросту говоря, премиальным) условиям для заведующего аптекой. Поэтому достаточно важно постоянно проводить мониторинг процесса заказа в аптеках. 8. Сбалансирован ли ассортимента в ваших аптеках? a. Может быть, отсутствует товар, на котором можно зарабатывать? b. Возможно, присутствуют "дублирующиеся" позиции (например, бинт стерильный и бинт нестерильный)? c. Возможно, присутствуют в ассортименте ненужные позиции? Если не проводится исследование портрета потребителя, плохо осуществляется изучение спроса клиентов, недостаточно эффективно проводится работа с ядром ассортимента, а также не выводятся из ассортимента "зависшие" позиции, то априори, аптечный ассортимент не сбалансирован. Процедура расширения ассортимента, проводимая в соответствии с портретом ключевых клиентов, позволяет определить позиции, на которых аптека может зарабатывать. Применение при заказе методов анализа ассортимента, а также рассмотрение имеющегося ассортимента позволяет выявить "дублирующиеся" и ненужные позиции, что при наличии в аптеке эффективных способов по выведению "зависших" позиций позволит сбалансировать ассортимент. 9. Достаточна ли координация процесса формирования ассортимента со стороны офиса аптечной сети- На усмотрение заведующих или только офис контролирует? Существующие на сегодняшний день подходы к анализу и формированию ассортимента в крупных аптечных сетях можно свести к двум крайним моделям: - централизованной, когда ассортимент аптек, входящих в аптечную сеть, формируется в центральном офисе; - децентрализованной; в данном случае ассортимент создается непосредственно в аптеках. Такие модели имеют свои положительные и отрицательные стороны. При централизованном формировании ассортимента риски возникновения дефектуры по ключевым позициям минимальны. В то же время такая система не обеспечивает гибкости ассортимента и ведет к потере потенциальных клиентов. Децентрализованное формирование ассортимента обеспечивает его гибкость и быструю реакцию на изменение предпочтений потребителя, однако остается высокая доля риска наличия дефектуры или затоваривания аптеки, а также возможность формирования неправильного ассортимента. Для повышения финансовой эффективности процесса формирования необходимо внедрить систему управления ассортиментом, которая позволила бы руководству аптечной сети централизованно контролировать ключевую часть ассортимента, которая приносит аптечный сети основной доход и/или обеспечивающая приток посетителей. А для обеспечения гибкости и скорости реакции на изменение предпочтений потребителей формирование оставшейся части ассортимента делегировать на уровень аптеки. 10. Существует ли стандарт, описывающий, как правильно формировать ассортимент, или формирование ассортимента осуществляется на основании личного опыта заведующего аптекой и рекомендаций программного обеспечения? Если да, каков он? Как я не раз упоминал в своих статьях, "наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок, улучшает качество работ". В большинстве аптек отсутствует (или абсолютно не выполняется) стандарт формирования ассортимента, поэтому сотрудник, ответственный за планирование и поддержание ассортимента, действует по собственному усмотрению, что, безусловно, ведет к ошибкам и существенным финансовым потерям. Стандарт формирования ассортимента разрабатывается исходя из текущей ситуации, в которой находится аптека или аптечная сеть (а определить эту ситуацию помогают представленные в данной статье вопросы), и с учетом ее особенностей и стратегических целей. Блок "Ценообразование" 1. Проводится ли в вашей аптеке (аптеках) системный конкурентный анализ? Существует ли четкая единая методика для всех аптек? В большинстве аптек конкурентный анализ, так или иначе, проводится, но назвать его "системным" нельзя. Чаще всего такой анализ представляет собой неструктурированное переписывание цен на наиболее часто продаваемые препараты (NB! а не позиций ядра ассортимента) у аптек, которые считаются конкурентами для исследуемой аптеки. Такой подход затрудняет принятие объективных решений при ценообразовании. Системный конкурентный анализ подразумевает, во-первых, определение основных конкурентов аптеки (2-3 аптеки), во-вторых, разделение позиций ядра ассортимента на ценовые сегменты, в-третьих, определение в этих ценовых позициях маркерных товарных позиций и проведение по ним конкурентного анализа. Для аптечной сети важно проводить конкурентный анализ по одним и тем же позициям в рамках категории аптек. Это позволит накапливать статистические данные и видеть динамику изменения цен за определенные периоды. Более подробно о внедрении системного конкурентного анализа рассказано в статье "Эффективная система ценообразования"*(3). 2. Как производится наценка на позиции ядра ассортимента? При разработке политики ценообразования следует прежде всего обеспечить конкурентоспособные цены на позиции из ядра ассортимента. Для этого целесообразно централизованно осуществлять формирование цен на наиболее высокодоходные позиции аптечного ассортимента, а формирование цен на позиции, не входящие в ядро ассортимента, делегировать заведующим аптеками. Это позволит каждой аптеке аптечной сети гибко планировать цены, исходя из конкурентной ситуации на локальном уровне. 3. Какие дисконтные акции используются в ваших аптеках? В рамках процесса ценообразования планируются дисконтные акции и совместные промоционные акции с производителями фармтоваров. Критерием принятия решения об участии в той или иной акции должна являться принадлежность препарата к ядру ассортимента. Также важно просчитывать рентабельность каждой акции, к сожалению, не редки ситуации, когда предоставляемые скидки не обеспечивают дополнительный доход, а существенно снижают рентабельность функционирования аптеки. 4. Существует ли стандарт, описывающий, как правильно осуществлять ценообразование? К сожалению, в большинстве случаев ценообразование осуществляется на основании личного опыта сотрудников и скорее напоминает процесс формирования наценки, а не ценообразование. Так, например, почему-то считается, что снижение цен на препарат приводит к увеличению его продаж. Да, действительно, такая ситуация возможна на абсолютно конкурентном рынке при эластичном спросе. Но спрос на большинство ЛС, не являющихся маркерами, неэластичен, и снижение их цены приводит не к увеличению продаж, а к потере прибыли. Цена на товар существенно определяется ценовой политикой фармдистрибьютора. Например, на одинаковые препараты для купирования симптомов простуды с разными вкусами назначается единая наценка, и получается так, что одинаковые препараты с разным вкусом имеют разные цены (важно отметить, что отпускная цена у производителя одинакова). Руководству необходимо разработать стандарт ценообразования, в котором регламентировать порядок проведения конкурентного анализа, формирования наценки на товары ядра ассортимента и позиции, не вошедшие в ядро ассортимента, порядок осуществления дисконтных акций. Блок "Распределение и хранение товара в аптеке" 1. Существует ли в вашей аптеке система распределения товара в аптеке, единая для всех аптек, позволяющая: a. Сокращать время обслуживания клиентов? b. Легко заменять сотрудников в аптеках (например, в сезон отпусков)? c. Способствует ли текущее распределение товара увеличению продаж? Чаще всего распределение товара в аптеках остается на усмотрение сотрудников аптек. Редко сотрудники подписывают места хранения товара, и совсем редко в аптеках внедрена электронная система поиска нахождения товара в аптеке. Целесообразно размещать наиболее прибыльные позиции в непосредственной близости от "первостольника", чтобы, во-первых, сократить временные потери при поиске нужного препарата, а во-вторых, для того чтобы лишний раз напомнить ему, какие позиции рекомендовать в первую очередь. Также для увеличения продаж, рядом с позициями из ядра ассортимента следует разместить сопутствующие товары. Для фиксации правильного расположения товара в аптеке следует подписать места их хранения (ящики, шкафы), это впоследствии позволит при необходимости внедрить систему компьютерного поиска нахождения товара в аптеке. Блок "Выкладка товара в аптеке" 1. Способствует ли текущая выкладка товара на витрину увеличению продаж? Если да, то как вы это измеряете? 2. Легко ли вашим клиентам ориентироваться, какая группа товара, где находится? 3. Существует ли стандарт, позволяющий определить, какой товар на какую полку положить? 4. Знают ли сотрудники, где и почему должен находиться определенный товар? Встречаются аптеки, в которых на витринах располагаются не наиболее прибыльные позиции, а товары, которые нужно срочно продать, т.к. у них "горящий" срок годности. Это неправильный подход. Важно помнить, что при выкладке в приоритетном положении должны находиться позиции ядра ассортимента, также на витринах (или в открытой выкладке) должны присутствовать маркерные позиции, которые определяют ценовое позиционирование аптеки. Блок "Стандарт обслуживания клиентов" 1. Существует ли и выполняется ли в ваших аптеках стандарт обслуживания клиентов как техники продаж и инструмента увеличения прибыльности функционирования аптек? a. Как давно вы его пересматривали? b. Насколько эффективно осуществляется контроль выполнения стандарта сотрудниками аптеки? c. Ключевой вопрос: от чего в первую очередь зависит рекомендация "первостольника"? d. Как часто фармацевты говорят покупателям "нет"/"есть в другой аптеке", не заменяют отсутствующий препарат и т.д. e. Интересуются ли "первостольники", знает ли покупатель, как принимать препарат? f. Ваши сотрудники знают своих основных клиентов? g. Допускают ли очередь в кассу более 5 человек? h. Включает ли стандарт технику до продажи? Механизм терапевтической цепочки? i. Обуславливает ли продажи на курс лечения? j. Способствует ли сбору статистики? k. Позволяет ли эффективно работать с возражениями и отказами? При продаже препаратов и осуществлении профессиональных консультаций, работник аптеки должен прежде всего рекомендовать позиции, входящие в ядро ассортимента. Для этого руководству аптеки (аптечной сети) необходимо осуществить ряд подготовительных мероприятий: 1. Организовать обучение "первостольников". После прохождения такого обучения фармацевт должен знать: - все позиции, входящие в ядро ассортимента; - все конкурентные преимущества, основные свойства, а также механизм действия препаратов, включенных в ядро ассортимента; - основные сопутствующие позиции, которые можно и нужно рекомендовать при продаже определенного лекарственного средства. 2. Выделить высокодоходные позиции ассортимента (ценниками, выкладкой и т.д.), чтобы это служило дополнительным напоминанием фармацевту о том, какой препарат рекомендовать; 3. Разработать терапевтические цепочки. Терапевтическая цепочка - это такая последовательность рекомендации препаратов, при которой обеспечивается комплексное лечение заболевания. Например, антибиотик + поливитаминный комплекс + пробиотик; противовирусное средство + препарат, устраняющие проявления простуды и т.д.; 4. Контролировать исполнение стандартов; 5. Построить мотивационную схему, которая будет стимулировать "первостольника" продавать наиболее доходные аптечные товары. Блок "Система мотивации персонала" 1. Способствует ли существующая система мотивации увеличению рентабельности функционирования аптек? 2. Требует ли выполнения стандартов компании? При оптимизации бизнес-процессов важно помнить, что любые улучшения должны касаться в первую очередь функционирования всей системы в целом, а не отдельного бизнес процесса. Несмотря на очевидность этого утверждения, большинство руководителей ориентируются именно на процесс. Для подтверждения этого тезиса достаточно привести как пример самую распространенную мотивационную схему "первостольников" в аптеке - "процент от товарооборота". Это классический пример фокусирования внимания руководства на процессе, а не на результате, т.к. такой подход не обеспечивает аптеке максимальную прибыльность. Подробно вопрос разработки системы мотивации сотрудников аптек рассмотрен в статье "Система мотивации персонала"*(4). П. Лисовский, к.э.н., консультант по построению систем управления и оптимизации бизнес-процессов в аптеках и аптечных сетях "Российские аптеки", N 12, июнь 2011 г ДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДДД *(1) Лисовский П. Построение активной клиентской базы в аптечной сети. Персонифицированная дисконтная система // "Российские аптеки", N 11 2011. Лисовский П. Системный подход к планированию ассортимента аптечной сети. Метод каскадного ABC * XYZ-анализа // "Ремедиум", N 3, 2010. *(2) Лисовский П. Планирование ассортимента. Методы анализа // "Российские аптеки", N 5, 6 2011. *(3) Лисовский П. Эффективная система ценообразования // "Российские аптеки", N 9, 10, 2011. Лисовский П. Формирование системы ценообразования в аптечных сетях // "Ремедиум", N 6, 2010. *(4) Лисовский П. Система мотивации персонала //"Российские аптеки", N 1, 2, 2011.