"Как закалялась сталь..." (интервью с Д.В. Поздиным, финансовым директором, стратегическим менеджером)
- Критерии оценки качества адаптации кандидата на позицию топ-менеджера к текущей корпоративной стратегии.
- В данном вопросе мнения многих руководителей расходятся, для стратегического планирования:
- стратегическое мышление;
- маркетинговое мышление;
- умение составить ориентир по бизнес-сектору;
- идеальное понимание рынка и технологий на нем;
- полное понимание текущей производственной базы и управления персоналом.
Для операционных функций:
- исключительное знание делопроизводства;
- знание бухгалтерского учета и аудита;
- умение ставить планы для подчиненных всех уровней;
- четкое знание методологий построения организационно-штатных структур и их различия, умение применять на практике;
- обладать мотивирующими качествами в направлении своего персонала;
- опыт построения системы контроля и обязательности в компании.
- Условия, определяющие методологию менеджмента по подбору персонала.
- Перечислю условия, которые, на мой взгляд, характерны и обязательны, по крайней мере, для нашей компании в секторе металлообработки:
1. Знание металлов и металлопроката.
2. Знание технологий и физики обработки металлов.
3. Визуальное и художественное мышление в металлообработке.
4. Необходимость разбираться в материалах, присутствующих в проектах вместе с металлом.
- Алгоритм процедуры ассесмента в отношении кандидата.
- 1. Определение степени глубины опыта и знаний у каждого из кандидатов.
2. Исходя из степени сложности сектора бизнеса, определиться со временем и экономической составляющей, которые будут потрачены на обучение каждого из кандидатов.
3. Определить морально-деловые и личностные характеристики каждого из кандидатов (понять субъективный настрой на работу и желание развиваться).
Кандидат с безупречной репутацией стратегического и операционного планирования имеет, на мой взгляд, исходя из опыта, больше шансов по одной простой причине: если человек безупречен в чем-то, то он автоматически безупречен во всем. Другими словами, успех - как главный критерий. Человеку, который ранее уже достиг этого, проще быть успешным, чем тому, кто не имеет опыта успеха ни в чем.
- Формы мотивирующих инструментов для привлечения подходящего кандидата. От чего зависят их свойства?
- Мотивирующие инструменты могут быть представлены в следующих формах:
- поиска кандидата на ответственный и перспективный сектор работы, где успех и зарплата будут зависеть только от самого сотрудника;
- существующей в компании и эффективной системы KPI, с прогрессивными коэффициентами;
- традиционно повышенной зарплаты, по сравнению со среднерыночной в данной области или сегменте рынка (headhunting);
- постановки вопроса о поиске кандидата на вакансию в стабильную и быстр о развивающуюся компанию (привлечь образ стабильности через компанию);
- нацеленности кандидата на что-то новое и перспективное для сектора этой компании.
- Как производится оценка трудовых и прочих издержек от процедур, связанных с поиском кандидатов, и как снизить эти издержки?
- Говоря об издержках в общих чертах, можно выделить следующее:
1. Определяется хронометраж рабочего времени (в человеко-часах), необходимого для оформления заявки на каждую отдельную должность, с учетом времени формирования и рассылки по всем инструментам поиска "вакантов" (ЦЗН, кадровые агентства, газеты по трудоустройству и т.д.).
2. Рассчитать экономическую целесообразность с привязкой фонда оплаты труда менеджеров по персоналу с эффективным и оперативным поиском на вакантные места.
3. Исходя из затрат решить, либо поиск кандидатов на вакантные места вести в рамках отдела кадров внутри компании, либо упразднить и отдать на аутсорсинг профессиональным рекрутинговым агентствам.
4. В каждом отдельном шаге по поиску кандидатов попытаться автоматизировать любые возможные процессы.
- Как выполняется подбор зам. директора под существующую структуру?
- Важную роль в рассмотрении данного вопроса играет ранее утвержденная в компании организационно-штатная структура. Если рассмотреть в общих чертах (когда детали бизнеса неизвестны), то можно структурировать следующим образом.
Первый вариант: полномочия полностью переходят к вышестоящему по подчиненности; по второму варианту права делятся поровну между вышестоящим по подчиненности (обычно директорский состав оставляет у себя функции планирования и организации) и рядом нижестоящих по подчиненности (начальники отделов, бюро и т.д., им обычно достаются функции мотивации и контроля). Третий случай: при присутствии в штате человека, обладающего всеми необходимыми качествами для замещения (нижестоящего по подчиненности), оперативно "принять" его на полставки временно на замещение данного вакантного места. И наконец, четвертый - смешанный - в зависимости от специфики и трудоемкости процессов компании.
- Насколько подбор второго лица отличается от подбора первого (т.е. собственно генерального директора)?
- На ум приходит пословица "Друг познается в беде". Обычно на должность генерального директора утверждают кого-то из бывших вторых лиц, кто четко и конкретно проявил себя как профессионал на практике и в "боевых условиях". Т.е. ставят того, "с кем бы пошли в разведку". В большинстве случаев это практика крупного бизнеса. В среднем и малом сегменте бизнеса поиск вторых и первых лиц сводится к главным вопросам: умение успешно руководить и наличие богатого опыта. Степень присутствия этих двух составляющих и является отличием.
- Каким бы Вы хотели видеть идеального кандидата на эту позицию?
- 1. Широкий кругозор знаний в необходимом секторе бизнеса.
2. Опыт работы в данной должности с обязательным наличием опыта по выходу из сложных ситуаций (требуются примеры).
3. Высокая степень самообучаемости и понимания оперативной необходимости самостоятельного изучения.
4. Нетрадиционный склад мышления (умение увидеть то, чего не видят другие).
5. Обязательное умение выстраивать стратегические цепочки полной реализации замыслов, с возможными вариантами отклонений.
6. Высокая степень результативности.
7. Человек слова!
- Какими качествами можно поступиться при подборе заместителя, а какими нет?
- Можно поступиться:
- индивидуальными взглядами на жизнь;
- отдельными морально-деловыми характеристиками (сила воли, напористость, наглость и т.д.);
- отчасти неполным пониманием отдельных нюансов в данной компании;
- частичным отсутствием четкого видения на определенные вещи, которые подлежат в дальнейшем оперативной переориентировке;
- любыми неважными легко восполнимыми качествами.
Нельзя поступиться:
- главными человеческими моральными качествами;
- твердыми базовыми качествами руководителя в бизнесе;
- опытными качествами, которые и определяют критерий истины.
- Какие моменты помогают "продать" кандидатам роль заместителя?
- 1. Наличие перспектив, которые не реализовал предыдущий сотрудник на данной должности.
2. Перспективы роста на должность генерального директора.
3. Какая-либо уникальная система оплаты труда для замов.
4. Возможность реализации инновационных доработок, которые также в свою очередь ведут к повышению зарплаты или перспективам.
5. Наличие в компании отработанной системы, в которую легко войти и сориентироваться.
- Все ли кандидаты должны стремиться стать генеральными директорами в обозримом будущем?
- Все зависит от структуры собственности самой компании и взглядов руководства по данному вопросу. Правильно гласит народная мудрость: "Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом". Личностный и профессиональный рост - главная ценность любой компании, так же как и капитал компании не деньги, а люди.
- Как управлять их ожиданиями?
- Во-первых, говорите о своих ожиданиях. Замы должны открыто общаться, как супруги в прочном браке. Было бы неплохо поговорить на одной из первых встреч о том, что каждый из замов ждет от своего участия. Это важно, потому что разные надежды отражают разные нужды. Не все нужды могут или должны быть удовлетворены компанией.
Во-вторых, помогите замам сформулировать новые, уместные перспективы. Важно с самого начала объяснить цели, поставленные перед замами. Это поможет им взвесить свои возможности и при необходимости что-то изменить. Иногда нужно помочь людям приобрести новые мечты.
Третий способ, который вы можете использовать, - периодические "проверки". Ожидания меняются. Это верно и для отдельного взятого зама, и для всех в целом. Проверяйте через равные промежутки времени, например через каждые два месяца, атмосферу среди замов. Не исключено, что пожелания о форме службы, деятельности, задач и т.д. изменились или исчезли. Если стремления большинства замов стали другими, может понадобиться добавить что-то к их первоначальным целям или что-то в них изменить.
В-четвертых, необходимо поговорить с глазу на глаз с отдельными замами. Часто общие разговоры об ожиданиях и поведении не помогают людям проанализировать собственную деятельность. Некоторые просто не способны оценить свои действия. В результате в группе может оказаться человек, который продолжает некорректно себя вести, участвовать в жизни компании и высказывать неподходящие мнения. С ним надо встретиться наедине и все обсудить. Обычно он просто не понимает чего-то и, узнав, тут же изменяется в лучшую сторону.
- Как генеральному директору избежать конкуренции?
- 1. Более четко предлагать конкретные планы.
2. Дать генеральному возможность отчасти поучаствовать в разработке перспективных планов.
3. Не забывать о таком мощном инструменте, как признание. Умело использовать данный инструмент, главное - не переиграть.
4. Придавать значимость мыслям и идеям генерального в целях показа его необходимости - "как без рук" в компании.
5. Использовать технологию трех К (комплимент - критика - комплимент). Критика в данном контексте направлена на того, кто ее использует, в целях подчеркнуть тему комплимента для генерального директора.
Справка. Производственная компания "Форт Нокс" при участии в руководстве финансового директора и стратегического менеджера Дмитрия Владимировича Поздина занимается поставками металлоизделий, металлообработкой входных дверей, кованых изделий, металлической мебели для помещений в Курганской области.
Беседовала
Т. Осипова
"Управление персоналом", N 13, июль 2011 г.