"Как управлять умниками?" (интервью с Д. Радионовым, директором по персоналу компании "Ростсельмаш", В. Галкой, директором по управлению персоналом ОАО "РусГидро", Р. Поливановым, региональным директором по операционной деятельности ООО "реал,-Гипермаркет", Н. Леонтенковой, директором по персоналу "МЕТРО Кэш энд Керри", О. Коренбаум, директором по персоналу ОАО "РАО Энергетические системы Востока", В. Яхонтовым, управляющим партнером "МИЭЛЬ - Загородная недвижимость", Н. Кац, управляющим директором агентства эксклюзивной недвижимости "Усадьба")
Согласно научным исследованиям американского социолога Джеймса Флинна, средний коэффициент интеллекта человека увеличивается на 10 пунктов каждые 30 лет. Это явление объясняется по-разному: лучшее питание, растущие возможности для образования, постоянное усложнение жизненного пространства людей, однако суть явления проста: каждое новое поколение становится умнее предыдущего.
Может быть, так называемый эффект Флинна и есть одна из причин, по которой менеджеры крупнейших международных компаний обеими руками за то, чтобы руководить более умными подчиненными, и открыто выражаются в пользу этой позиции.
Так, например, Дональд Трамп, американский миллиардер, считает, что хотя и хочется быть умнее подчиненных, но нанимать стоит только тех, кто умнее тебя или, по крайней мере, умнее, чем ты был в бедности.
А один из лучших в мире советников исполнительных директоров Робер Розен, работавший с руководством таких компаний, как Procter & Gamble, Novartis, PepsiCo, Chevron, Cadbury Schweppes, Eli Lilly и прочими, считает, что одна из наиболее важных черт лидера - нанимать людей, которые умнее его самого. Именно поэтому лучшие руководители больше времени тратят на то, чтобы подобрать правильную команду для реализации очередного проекта, чем на планирование и составление стратегий.
Однако, как показывают результаты опроса крупнейшего рекрутингового портала, проведенного среди российских менеджеров, каждый третий руководитель в России считает, что слишком умные работники приносят компании больше вреда, чем пользы. Причем деструктивное влияние таких "вредителей" отражается не только на рабочих процессах, но и на жизни коллектива. Этого мнения придерживаются 36% российских начальников.
В поддержку этой точки зрения приводятся такие аргументы, как неуправляемость, заносчивость, зависть к положению вышестоящего сотрудника, нежелание делиться опытом с коллегами и т.п.
Денис Радионов, директор по персоналу компании "Ростсельмаш":
- Результаты опроса крупнейшего рекрутингового портала просто подтвердили, что во многих российских компаниях по-прежнему большие проблемы с культурой управления персоналом, как и с эффективностью самой функции. 36% руководителей просто "не умеют "готовить" умных людей"...
Вадим Галка, директор по управлению персоналом ОАО "РусГидро":
- По моему мнению, сегодня каждый третий руководитель в России занимает свою должность только потому, что он чей-то родственник или знакомый. По сути, это "назначенец", которому слишком умные сотрудники действительно могут досаждать. Соответственно, такие руководители либо не понимают, как утилизировать энергию умных сотрудников, либо боятся и не могут ответить на трудные вопросы. Безусловно, этим руководителям легче, лучше и безопаснее для своего реноме окружить себя в высшей степени лояльными и бессловесными подчиненными, которые жили бы в парадигме: "Чего изволите? Как скажете", чем "умниками".
Так называемое вредительство в моем понимании - это проблемные вопросы, которые требуют решения в краткосрочной, среднесрочной или же долгосрочной перспективе. И в любом случае должны спровоцировать руководителя, при всем его равнодушии, задуматься о проблемах компании, способах их решения, что в итоге даст импульс к развитию, а не к стагнации. На мой взгляд, если в компании есть такого рода "вредители" - они являются тем человеческим капиталом, который нужно холить и лелеять.
Все по классике. Возьмем теорию Маслоу. Мой портрет такого "вредителя":
возраст 23-33 года; благодаря родителям удовлетворены первичные потребности, которые "отработал" получением не "корочки", а знаний в высшем учебном заведении; ясное выражение своих мыслей; неожиданные выводы благодаря способностям компилировать информацию из нескольких областей знаний; желание быть востребованным. Свойственный возрасту максимализм и желание самореализации принимают форму неудобоваримых вопросов, обострения различного рода трудных ситуаций, как следствие - приобретение клейма "вредитель". По большому счету такого рода проявления - это всего лишь невостребованность энергии сотрудника в его стремлении изменить окружающий мир. Убежден в том, что самые ценные люди в компании - это неравнодушные и небезразличные люди.
Ведь на самом деле сотрудничество с тем, кто опытнее и лучше разбирается в специальности, - отличный опыт для самого руководителя. В конце концов, у руководителя и подчиненного совершенно разные функции. Первый управляет, второй выполняет. Поэтому руководителю, вопреки распространенному среди российских начальников стереотипу, совсем необязательно досконально знать специфику работы каждого из своих подчиненных. В чем должен разбираться руководитель, так это в том, как функционирует организация и как результаты работы того или иного подразделения влияют на общие показатели деятельности компании. У руководителя и подчиненного абсолютно разные задачи, поэтому при грамотном подходе к общению даже с самым умным подчиненным конфликтов возникать не должно.
На данный момент проблема в российских компаниях все-таки существует. В отдельных случаях отсутствие мер, принятых руководителем для налаживания отношений с умниками, приводит к плачевным последствиям.
Истории, одна страшней другой, рассказываются на разнообразных форумах и передаются по социальным сетям. Например, случай Андрея, начальника отдела пластиковых карт одного из крупных московских банков, которые перекупили конкуренты.
Первые две недели на новом рабочем месте все шло прекрасно. Но однажды в лифте Андрей столкнулся с председателем правления банка, обычно недоступным для работников уровня Андрея. В ответ на вежливое: "Как идут дела?" - Андрей увлеченно стал рассказывать о задуманном им проекте, и шеф назначил Андрею встречу в своем кабинете для детального разговора. Окрыленный, Андрей поделился своей радостью с начальником управления. С этого дня жизнь Андрея коренным образом изменилась. Отныне никто больше не хвалил Андрея, его проект никого не интересовал, напротив, все предложения Андрея высмеивали, его упрекали в непрофессионализме. Андрею заблокировали вход в банковскую сеть, отрезав от всех информационных потоков. Почувствовав, что находится в немилости у своего непосредственного руководства, Андрей решил уволиться.
И такие рассказы отнюдь не редкость. Радует лишь тот факт, что некоторые крупные отечественные компании уже пришли к умению грамотно руководить даже проблемными подчиненными. Возможно, позднее искусством управления овладеет большинство российских компаний. Пока остается делиться опытом.
Самая оптимистичная ситуация со слишком умными сотрудниками в ретейле.
Менеджеры крупнейших сетей с легкостью справляются с выскочками. Но другие компании в поисках ключей в управлении "вредителями" тоже не отстают.
Роман Поливанов, региональный директор по операционной деятельности ООО "реал,-Гипермаркет":
- Умный и активный сотрудник обычно хочет вовлеченности, поэтому самый распространенный прием в ходе совещания, например, спросить мнение сотрудника о проблеме либо ответить на его вопрос вопросом: "А твое (ваше) предложение?" - т.е. постараться понять, есть ли за "умничаньем" сотрудника дельное предложение, дать такому сотруднику возможность проявить себя. Можно применить более глубокий подход: "А ты мог бы более детально рассказать о своем видении проблемы, пригласив сотрудников и из других отделов, кому это интересно?", тем самым стимулируя сотрудника и заставляя вникать в проект, который этот человек предлагает. Вообще с такими сотрудниками легко, потому что тебе, как руководителю, остается только задать вектор движения, хотя временами следует регулировать их скорость.
Наталия Леонтенкова, директор по персоналу "МЕТРО Кэш энд Керри":
- Я стараюсь радоваться творческому потенциалу коллег и направлять их кипучую энергию в полезное русло. Привлекать к участию в новых проектах. Ставить трудные задачи, задействовать в новых видах деятельности.
Мне нравится творческий подход сотрудников, неравнодушие, энергичность, драйв, неожиданное видение. Единственное, что может в них оттолкнуть, - нежелание считаться с укладом, высокомерие, элемент неуважения к статус-кво, неспособность "продать" - объяснить идеи и заручиться поддержкой единомышленников.
В любом случае мы стараемся максимально использовать потенциал сотрудников, направляя его на созидание, вовлекая в воплощение идей, в командную деятельность.
Ольга Коренбаум, директор по персоналу ОАО "РАО Энергетические системы Востока":
- С мнением о том, что слишком умные работники приносят предприятию больше вреда, нежели пользы, я не соглашусь. Хотя в практике бывают случаи, когда профессионально подкованные и образованные сотрудники являются очень "неудобными" для руководства. Например, "подкованный" в части трудового законодательства работник, который трактует закон исключительно в свою пользу. Или работник, получивший отличные знания в области своей профессиональной деятельности, но еще не успевший применить на практике эти знания в полном объеме и указывающий руководителю на его ошибки или демонстрирующий свое негативное отношение к его управленческим решениям. Такие работники действительно являются малоуправляемыми для руководства и деструкторами в коллективе. В случае если работник хорошо образован и направляет эти знания исключительно для достижения своих личных целей: удовлетворение амбиций, карьера, зарплата - то, скорее всего, руководителю, да и коллективу, будет не просто с таким работником "уживаться", так как его личные цели вступают в конфликт с целями коллектива или компании. Если умный образованный работник знает, понимает и разделяет цели компании и встраивает свои личные цели в общественные, несомненно, его знания и квалификация принесут лишь пользу компании. То есть я говорю о таком качестве, как лояльность. Это очень важное качество. Как реагировать руководителю на поступок своего подчиненного, который обращается через голову к вышестоящему начальнику с просьбой поднять зарплату, так как заслужил такое повышение, и на два листа расписывает свои заслуги перед компанией, прикладывая для большей значимости выдержки из Трудового кодекса? Думаю, что руководитель будет как минимум удивлен: "Почему ко мне напрямую не обратился?" В большинстве случаев взбешен: "Какое повышение? Ты и эту-то зарплату не заслужил!" Подобную негативную реакцию подчиненный может получить от своего начальника, в случае если направляет свои предложения по усовершенствованию рабочего процесса или решению сложных профессиональных задач вышестоящему начальнику без предварительного уведомления об этом своего непосредственного руководителя. Раздражение возникает по простой причине: сотрудник превысил свои полномочия и перешел в зону ответственности руководителя. Только начальник может объективно оценивать вклад сотрудника и его заслуги перед коллективом и компанией. На то он и начальник. Только начальник способен взвесить все возможные альтернативы, в том числе и предложения своих подчиненных для принятия обоснованного решения. Разумеется, я говорю об умном, образованном и мудром начальнике, по заслугам получившем свою должность. Качества подчиненных, о которых я упоминаю: ответственность, разумная инициатива и дисциплина. Как же все-таки руководителю направить знания умных работников в нужное русло и выстроить максимально эффективное управление коллективом? В своей практике я стараюсь использовать следующий метод: беседа с целью определения устремлений работника и доопределение их с учетом задач коллектива и компании. Стараюсь в беседе донести до сотрудника, как много он приобретет, в случае если свои знания и умения направит не на разрушение установленных в коллективе принципов и правил, а на развитие и усовершенствование их.
В каждом коллективе наверняка есть оба типа "умников". О тех, кто конструктивно влияет на деятельность компании и своих отделов, можно сказать только хорошее, и грамотный руководитель не стесняется обращаться к знаниям этих людей, советуется с ними, тем самым повышая их статус в коллективе. К талантливым работникам всегда относились в коллективе с большим пиететом. Рано или поздно эти знания и лояльность работника вознаграждаются повышением в должности, увеличением уровня заработной платы. В любой компании, в какой бы жизненной стадии она ни находилась - развития или кризиса, все равно появляются возможности для продвижения таких сотрудников. Таланты обязательно будут оценены по заслугам.
Деструктивных "умников" стоит направлять в нужное русло. Если руководитель с этим не справляется, то это может привести к развалу коллектива. Ни в коем случае руководителю не стоит идти с таким подчиненными на конфликт. Действуя резко, можно спровоцировать их агрессию. Если руководитель умеет логично выстроить беседу так, чтобы сотрудник понял, что его знания и умения в компании обязательно будут востребованы, и амбиции, и чувства его не пострадают при этом, то такой работник в конце концов приобретет лояльность как к руководителю, так и к компании в целом, и вы получите еще одного эффективного члена вашей команды, арсенал знаний которого будет направлен на благо организации.
Владимир Яхонтов, управляющий партнер "МИЭЛЬ - Загородная недвижимость":
- Важно понимать, что есть ум, а есть знания. Соответственно, есть люди обученные, а есть - умные. Если брать ум в его классическом понимании, то люди, обладающие таким качеством, не будут "портить" бизнес-процессы. Помимо ума, надо учитывать и мотивацию человека. Если человек умный, но при этом вредит фирме - то мое отношение, естественно, будет негативным. А если при наличии интеллекта сотрудник лоялен и амбициозен - то отношение к нему будет отличным. Важно, как человек использует данное ему от природы, где он применяет свои таланты. Ум - это всего лишь одна из характеристик, для полной оценки человека нужно исследовать целый ряд качеств.
Наталья Кац, управляющий директор агентства эксклюзивной недвижимости "Усадьба":
- У умных работников должны быть умные руководители. К умным работникам я приспосабливаюсь - делегирую полномочия, учу, делаю так, чтобы ум шел на пользу. Вообще, я идеальный ленивый руководитель: чем больше умные сотрудники проявляют активность, чем лучше они работают, тем лучше я себя чувствую. Стоит отметить, что интеллект и хорошее образование - это разные вещи. Для меня важно, когда эти вещи взаимно дополняют друг друга. Как для "продажника", для меня важно, чтобы человек был ориентирован на результат, а не увязал в процессе. Зачастую, когда человек наслаждается красивыми умными словами, концепциями, теориями, я как руководитель раздражаюсь - для меня важен результат.
Вадим Галка, директор по управлению персоналом ОАО "РусГидро":
- Мы прислушиваемся ко всем работникам компании либо на совещаниях, либо на рабочих группах, либо в иных формах. Если человек поднимает проблемные вопросы на стыке нескольких областей профессиональной и производственной деятельности компании, то не реагировать на них мы не можем, так как осознаем, что риски от нерешения подобных проблем могут быть весьма высоки. Реагируя на очень умных и активных сотрудников, мы совершенствуемся сами и совершенствуем свои регламенты и процедуры, которые позволяют оптимизировать те или иные процессы и в конечном счете решать важные проблемные вопросы.
В людях, прежде всего, нравится то, что они говорят, и не нравится, когда они молчат. Молчание свидетельствует либо об отсутствии квалификации, либо о том, что среда не создает условия, для того чтобы быть услышанным. Лично мне импонирует, когда люди говорят, высказывают альтернативную точку зрения, не стесняясь спорить с начальством, с руководителями более высокого статуса в иерархии компании. Порой критичный взгляд на привычную всем ситуацию в компании может быть очень полезен, для того чтобы дать адекватную оценку происходящему и нивелировать проистекающие из данного замечания риски.
В моем опыте было несколько случаев, когда "чересчур активные и умные подчиненные" были вовлечены в работу проектных групп для решения крайне важных для компании вопросов и проблем. Впоследствии это позволяло людям самореализовываться как специалистам и в итоге приводило к повышению должностных позиций либо материально-нематериальной оценке со стороны руководителей проектных групп такого рода.
"Чересчур активным и умным" сотрудникам просто нужно своевременно давать возможность быть вовлеченными в значимый для компании проект, наличие в рабочей или проектной группе оппонента только улучшит желаемые результаты. Либо стоит закрепить за таким сотрудником "личный" проект, который он начинает, ведет, получает результаты.
Денис Радионов, директор по персоналу компании "Ростсельмаш":
- На сегодняшний день есть два исходных постулата: во-первых, каждый человек имеет свои особенности, в чем-то он лучше других, в чем-то хуже, соответственно, и реагировать надо спокойнее на встречающиеся в работе "умности" или, наоборот, "проколы". В первую очередь именно это мы объясняем в компании руководителям на специальных курсах или тренингах по управлению персоналом, что в работе надо индивидуализировать подход к каждому человеку и в таком случае будет меньше проблем, в том числе и с "умными" людьми. Второй постулат: не упускайте ни единой возможности использовать потенциал работников-подчиненных на благо компании. Это полезно как самой компании, так и благоприятно влияет на самих людей, которые видят, что их идеи воплощаются в жизнь... Умный работник плохого не посоветует. Если бы я услышал в какой-то компании, что у нас "проблема с умными работниками", я бы лично озаботился поиском источника этой информации и, думаю, принес бы большую пользу компании, решив проблему "глупого начальника"...
Скажу следующее, что уже на протяжении последних лет 5-7 в крупных компаниях достаточно активно развивается такое направление, как talent management. Его основной задачей как раз и является поиск и управление звездочками компании - людьми, которые действительно себя проявили, обладают огромным лидерским или профессиональным потенциалом. Соответственно, чтобы этот потенциал превратить в результат для компании, разрабатываются отдельные методы управления данной группой: от регулярного мониторинга уровня заработной платы этих людей до организации процедур экстраполяции опыта подчиненным и коллегам... Относиться к данной группе людей надо бережно, дабы не навредить компании, потеряв этот ценный человеческий капитал.
Ведь такие люди могут принести исключительную пользу компании. Например, в моей практике был случай, когда ряд молодых работников, не имея достаточного опыта работы, но имея как раз мозги, если можно так выразиться, практически на пустом месте предложили оптимизировать ряд процедур, происходящих в смежных подразделениях! Можно было сказать, чтобы эти люди сначала в своем подразделении разобрались (служба персонала), а потом "лезли" в чужой огород, но мы собрались с руководителями подразделений, выслушали структурированное предложение и дали шанс его реализовать. Как итог: сокращение в разы бумажного документооборота, ликвидация дублирующих функций и двойной работы, создание эффективной базы данных, которой сейчас пользуются порядка 4 служб компании...
Если оперировать конкретными данными: трудоемкость процесса снизилась на 40%, общая экономия составила 2 млн. рублей в год. И это по обслуживающей, а не по основной функции организации!
Главное, всегда разделять личное отношение к человеку и рабочие взаимоотношения. Ни в коем случае рабочие не должны строиться на базе личных! В рабочих взаимоотношениях есть достаточно четкие критерии, рамки, в которых легко можно осуществлять коммуникацию: начиная от прямого запрета что-то делать, заканчивая выделением специального направления, проекта для реализации каких-то амбиций или желаний "умных людей"... А таким вещам, как "он меня раздражает, не могу слушать его умные речи, не переношу его импульсивность и т.д. и т.п.", нельзя позволять влиять на возможность утром ровно сказать: "Здравствуйте, приятно Вас видеть".
Хороший руководитель не избегает работы с более умными подчиненными, а наоборот, сознательно подбирает их в свою команду.
Главное - позволять таким подчиненным иметь собственный кусок работы. Давать им не только задания, но и область ответственности. Грамотный менеджер должен уметь раскрывать сильные стороны каждого подчиненного, и для наибольшей эффективности, и избежания конфликта стараться воздержаться от тотального контроля за каждым шагом "очень умного", но ранимого сотрудника.
Такой подход позволит избежать историй, подобных случаю Андрея из банка, и достичь куда лучших результатов работы отдела, подразделения, филиала и всей компании в целом.
Беседовала
А. Балашова
"Управление персоналом", N 14, июль 2011 г.