"Кризис как прорыв к лучшему" (интервью с А.Н. Фризеном, генеральным директором ОАО "Курганхиммаш" и Ю.С. Румянцевой, директором по экономике и финансам ОАО "Курганхиммаш")
Кризисная ситуация для многих структур стала своего рода лакмусовой бумагой: выстояли, сохранили репутацию, значит получили новый импульс для развития. ОАО "Курганхиммаш" - одно из ведущих российских предприятий по проектированию, изготовлению и поставке оборудования для нефтегазодобывающей, нефтегазоперерабатывающей, нефтехимической, химической, энергетической, металлургической, атомной, машиностроительной, строительной, медицинской, пищевой и других отраслей промышленности.
Корреспондент журнала "Управление персоналом" встретился с генеральным директором Курганхиммаша Алексеем Николаевичем Фризеном и директором по экономике и финансам Юлией Сергеевной Румянцевой.
Они пришли на завод во время перемен, и кризис преодолевался на предприятии при непосредственном участии этих руководителей.
В интервью - их "рецепты" вывода завода из экономического кризиса.
Система управления предприятием
- Предлагаю наш разговор начать с особенностей системы управления на вашем предприятии. Менялись ли ее принципы и цели в связи с непростой ситуацией?
А.Н.: Система управления ОАО "Курганхиммаш" аналогична многим предприятиям с проектной структурой. Нельзя сказать, что мы применяли чей-то опыт - у нашего завода свой приличный стаж работы в машиностроительной отрасли. Однако мы не придерживаемся только одного определенного метода. Любой стиль управления не может быть выдержан жестко по единой схеме. Это комплекс производственного опыта, позволяющий руководить всеми подразделениями предприятия, так как для каждого из них необходим свой принцип управления.
Ю.С.: В период кризиса мы, как и многие предприятия, столкнулись с жесточайшей нехваткой финансовых ресурсов. И некоторые принципы управления пришлось изменить. Так, например, были скорректированы правила производственной логистики. В итоге завод перешел от "выталкивающей" системы управления производством к "вытягивающей". Это позволило существенно сократить запасы, оптимизировать сроки производства, повысить гибкость в управлении заказами и сократить косвенные производственные издержки. В результате высвободили часть "замороженных" средств и были готовы отвечать по своим обязательствам.
А.Н.: Естественно, до кризиса предприятию было значительно легче существовать, так как развитие тех отраслей, на которые ориентировано наше производство, предоставляло заводу полную загрузку при сравнительно низкой конкуренции. Если рассматривать прошедшие два года, то конкуренция на нефтегазовом рынке значительно возросла, и главнейшей задачей становится удовлетворение всех ожиданий потребителя. Одновременно изменились и основные цели управления: в настоящее время приоритетными являются соблюдение сроков поставки и качество продукции. Также нам пришлось обновить систему менеджмента качества и заставить ее работать на полную мощность. Велась борьба буквально за каждого потребителя. И мы не потеряли ни одного из них.
- Разрабатывалась ли тактика, концепция выживания?
Ю.С.: Вообще, если говорить о нашей тактике выживания в эпоху кризиса, то программа изменений состояла из пяти основных блоков. Первый - мы сокращали затраты, а точнее, меняли подход к управлению затратами предприятия. Здесь велась работа с издержками, внедрялись новые подходы к ценообразованию, определению себестоимости. Второй блок - это управление персоналом. Были реализованы мероприятия, направленные на оптимизацию численности заводчан, повышение привлекательности рабочих мест, приток новых квалифицированных кадров, а также на сохранение и удержание основного состава коллектива. Третий блок включал в себя поиск новых возможностей. С одной стороны, кризис - это время, которое надо пережить, а с другой - период выявления новых перспектив, когда нужно эффективно работать, рассматривать новые предложения и осваивать новые рынки. Четвертый блок предполагал повышение нашей конкурентоспособности.
А.Н.: А пятый блок - это оценка своего места и роли в нашем секторе рынка. Для привлечения потребителей необходимо четко выполнять их требования, предоставлять широкий перечень изделий и предлагать весь комплекс услуг, начиная с проектирования, изготовления, поставки оборудования и заканчивая шефмонтажом и обучением персонала. Кроме того, предложенная продукция должна, в первую очередь, соответствовать ценовым ожиданиям клиента. Для этого в структуре предприятия проведен ряд серьезных изменений. Мы усилили возможности шефмонтажного управления, специалисты которого контролируют изготовленную заводом продукцию на всех этапах ее монтажа и запуска в эксплуатацию. Новая наша услуга - отгрузка агрегатов с комплектом документов для сдачи органам Ростехнадзора. Это связано с ужесточением требований к приему в эксплуатацию опасных промышленных объектов.
Оптимизация, а не сокращение
- Когда сокращаются объемы, сразу встает и проблема сокращения персонала. Как вы ее решали?
А.Н.: Блок управления персоналом некоторые руководители предприятий рассматривают как дополнительную статью расходов, а особенно в сложные периоды. И в первую очередь, пытаются сократить издержки за счет персонала. Мера, на первый взгляд, привлекательна, однако очень опасна, в частности, для предприятий, расположенных в провинции. В данной ситуации высококвалифицированный персонал стремится отсюда уехать и найти новое место работы. Наша задача и состояла в создании условий, позволяющих сохранить профессиональные кадры здесь, в глубинке, чтобы людям было интересно и выгодно работать. Сокращение персонала в связи со снижением объемов производства мы не проводили, а выполнили оптимизацию, пытаясь сохранить квалифицированный костяк, самые ценные кадры, чтобы в будущем увеличить объемы и, самое главное, не снизить качества.
Не открою тайну, если скажу, что первоначально целенаправленно сократили 500 человек. Но после того как гибко подошли к ценовой политике, определились с приоритетными направлениями и количество заказов возросло, мы приняли на работу 150 человек. Сейчас численность заводчан стабильна. Однако по дефицитным специальностям продолжаем вести прием. Уверен, что больше внимания нужно уделять подбору конструкторов, технологов, так как они обеспечат предприятию разработку новых видов изделий, технологий.
Изменения мотивации
- Претерпела ли изменения мотивационная программа?
Ю.С.: Если до кризиса основным показателем материального стимулирования работников являлся объем выпускаемой продукции, то в период реформ, естественно, изменились и мотивационные составляющие. Основными критериями оценки стали выпуск продукции в установленный срок и соблюдение всех условий по качеству. Существенно увеличились требования и к результатам труда. Заслужить достойную зарплату стало непросто. Такова была обстановка и условия, в которых приходилось трудиться. Изменения в Положении о премировании воспринимались сложно. Мы не раз встречались с профсоюзным комитетом и трудовым коллективом, согласовывали, объясняли необходимость проводимых изменений. В конечном счете удалось найти общее понимание и принять решение.
Постепенно изменения в планировании производства дали результаты. Бригады выпускающих цехов, стимулированные премией за точное соблюдение сроков изготовления изделий, "вытягивали" из вспомогательных подразделений детали и комплектацию для исполнения приоритетных заказов, руководители цехов требовали ускорения выдачи конструкторской и технологической документации и т.д.
А.Н.: Некоторые предприятия региона не смогли пережить кризис, а другим удалось справиться с ситуацией. И люди это видят. Руководству предприятия пришлось искать варианты, позволившие не только выжить, но и использовать кризис для развития. Мы внимательно отнеслись к заключению нового коллективного договора: чем-то пожертвовали, сохранив основные положения. Проведенные изменения позволили сохранить костяк - основных опытных рабочих и инженеров.
Ю.С.: Надо отметить, что, как руководители предприятия, мы были открыты для диалога со всеми заводчанами. Изменения мотивационной программы вводились поэтапно, и важно было убедить людей, что данные изменения - это не способ сократить заработную плату, а возможность для сотрудников заработать больше.
Изменения ментальности
- Как происходило изменение ментальности персонала?
Ю.С.: В кризисный момент был предпринят еще один важный ход - это изменение ментальности сотрудников и руководителей среднего звена в управлении затратами. Мы ввели понятие ответственности руководителей подразделений за те ресурсы, которые они потребляют, что позволило отказаться от ряда непрямых производственных издержек и уменьшить себестоимость выпускаемой продукции. Нам удалось главное - изменить отношение людей к самому понятию затрат и утвердить принцип: важны не только объемы товарного выпуска, но и то, какой ценой они достигаются. Некоторых руководителей подразделений приходилось обучать: показывать и объяснять, казалось бы, понятные категории. И сегодня для любого начальника цеха не проблема рассказать о затратах подразделения, разделить их на прямые и косвенные, понять причину, а главное, принять меры для снижения издержек или повышения управляемости.
Обучение персонала
- Есть ли у персонала возможность для дальнейшего повышения квалификации?
Ю.С.: Мы активно сотрудничаем с Курганским государственным университетом и машиностроительным техникумом. Студенты технических и экономических специальностей проходят у нас преддипломную практику, знакомятся с реальной ситуацией на предприятии, пытаются использовать полученные знания. Наша задача - увидеть в этих студентах потенциальных специалистов и провести предварительный отбор. Некоторые выпускники у нас уже работают, и довольно успешно. Есть и другое направление. Мы обучаем действующих работников, повышаем их квалификацию в зависимости от карьерных планов продвижения по служебной лестнице: кто-то получает высшее, кто-то второе высшее образование. Основная задача - удерживать костяк и пополнять службы молодыми кадрами. Сохраняя основных сотрудников дефицитных рабочих специальностей, мы вынуждены были приспосабливать мотивационные программы под те условия, в которых трудились. Прежде всего, делали акцент на выполнении сроков выпуска продукции и ужесточении требований к ее качеству.
Несмотря на снижение издержек, статья затрат на обучение персонала не пострадала. Некоторые молодые специалисты, так называемый кадровый резерв предприятия, направлены на учебу по Президентской программе подготовки управленческих кадров. Ставим задачу не только удержать действующих специалистов, но и подготовить молодых грамотных управленцев.
О вертикали власти
- Жестко ли выстраиваете вертикаль власти?
А.Н.: Да, жестко. Единоначалие не отменяется, но учитывается мнение и главных участников того или иного бизнес-процесса. Сотрудники должны быть уверены в правильности выбора стратегии. Однако отклоняться от основной цели непозволительно никому.
Есть и вторая составляющая. Руководители могут тот или иной бизнес-процесс видеть по-разному. Следовательно, принимаемые решения должны быть обоснованными и взвешенными: важно сохранить то, что отлажено, и привносить то, что приведет к успеху.
Единая команда
- Какие качества вы цените в своих топ-менеджерах?
А.Н.: Главные специалисты должны быть всесторонне развиты и компетентны, в работе с персоналом нужно уметь четко оценивать свои действия и нести ответственность за них. Абсолютно необходимые качества для руководителей - это честность, порядочность во взаимоотношениях, так как на предприятиях проектной структуры именно доверие персонала является основой для создания команды. Без командного подхода в управлении предприятиями подобного типа трудно достичь положительных результатов, внедрить новшества.
Работа на результат
- Каковы слагаемые успеха?
А.Н.: Здесь особых секретов нет. Это работа на конечный результат и выстраивание взаимосвязей, ведущих к успеху. Надо очень четко представлять главную цель и стремиться к ее достижению. А цель любого бизнеса - получение прибыли. И если она есть, значит все бизнес-процессы построены правильно.
Ю.С.: Цели, которые ставятся перед бизнесом, должны быть реальными, как и ресурсы для их достижения. Принятие необеспеченных целей может быть одной из причин срывов и неудач. Балансировка ресурсных возможностей предприятия помогла нам уверенно работать уже в 2010 году.
Кризис и борьба за качество
- Кризис дает возможность уделить достаточно внимания качеству...
А.Н.: Да, в эпоху кризиса, когда происходило снижение количества заказов, была возможность отслеживать выполнение каждой единицы продукции. Это, безусловно, дало результат. Сейчас Курганхиммаш зарекомендовал себя как предприятие, выпускающее качественную продукцию, способное делать сложное блочно-комплектное оборудование, позволяющее в дальнейшем меньше заниматься его доработкой и экономить ресурсы при монтаже. К примеру, в районах Крайнего Севера любые исправления аппаратов стоят нам очень дорого. Мы уже второй раз будем выпускать оборудование для обустройства Бованенковского месторождения на Ямале и серьезно над этим работаем. Даже незначительные несоответствия пытаемся выявить сразу, чтобы проблем у газовиков не возникало.
Оптимизация издержек
- Какие механизмы использовались для оптимизации издержек?
А.Н.: Сейчас четко расставлены приоритеты по тем затратам на производство, которые работают на дальнейшее развитие. Для этого мы использовали разного рода механизмы, а именно: откладывали какие-то затраты на будущее, вели работу с поставщиками товаров и услуг по снижению стоимости и более выгодным условиям оплат, применяли аутсорсинг.
Ю.С.: Кроме того, введено обязательное и регулярное проведение тендеров, повысились требования к персоналу и ко всему, что связано с материальными затратами, чтобы качество оказываемых услуг соответствовало нашим ожиданиям. Усилен входной контроль качества приобретаемой нами продукции. Все затраты по возможности пронормированы и жестко лимитированы. Эти стандартные подходы по уменьшению издержек и были применены во время кризиса. Таким образом, мы использовали это сложное время и открыли новые перспективы предприятия, повысили внутреннюю эффективность, пересмотрели бизнес-процессы. Нам пришлось тщательно прорабатывать и все поступающие заказы. В результате был изменен бизнес-процесс их согласования, определения цены и условий размещения.
А.Н.: Ни одна заявка от потенциальных потребителей не оставлена без внимания. И если по каким-то причинам заказ не размещен, то тщательно анализируем, пытаясь понять суть наших расхождений с ожиданиями заказчика. Стараемся вникнуть во все тонкости требований постоянных, крупных клиентов Курганхиммаша (по срокам, качеству, комплектующим и т.д.).
Ю.С.: Кризисный период мы использовали для описания всех бизнес-процессов, реализации изменений, где это было необходимо. Сейчас готовы к более серьезной работе по автоматизации на предприятии и уже приступили к ней.
Аутсорсинг
- Каковы возможности аутсорсинга?
Ю.С.: Если говорить об управлении затратами, то одним из вариантов их сокращения стало применение аутсорсинга. В случае экономической целесообразности часть технологических операций по изготовлению вспомогательных приспособлений, крепежа отдавали на сторону подрядчикам, иногда, наоборот, отказывались от их услуг. Систематический расчет альтернативной стоимости работ или операций позволял незамедлительно принимать решения об эффективности заказов на стороне.
Новые проекты
- С чем связаны планы на будущее?
А.Н.: Мы изготавливаем продукцию, ориентируясь на конкретного заказчика, и у нас практически нет идентичных, серийных аппаратов. Почти каждое изделие требует большого объема конструкторско-технологической проработки. Примером может служить крупный заказ на оборудование для обустройства Бованенковского месторождения Газпрома. В выпуск и поставку 42 блоков были вовлечены все службы завода. Сейчас вводится в эксплуатацию еще один комплексный проект, по сути, это мини-завод для утилизации попутного нефтяного газа на месторождении Акшабулак (Республика Казахстан). Потребитель получает от нас готовый, под ключ, завод с параметрами, оговоренными на момент заключения договора.
Приумножать имидж
- Как формируете имидж предприятия?
Ю.С.: Имидж мы можем только приумножать, улучшать, так как почти что за 55-летнюю историю становления и развития завода он сформирован.
А.Н.: Стоит задача - привнести новое. Наши постоянные потребители должны видеть положительные результаты совместного сотрудничества. Через выставки и прямое общение с клиентами пытаемся информировать о появляющихся новых гранях производства, усовершенствовании продукции, об уникальности нашего оборудования и т.д. Мы активно развиваем технический маркетинг, так как должны четко представлять, что нас ждет впереди.
Переход к стратегии развития
- Подведем итог нашей беседы...
А.Н.: Трудные времена проходят, остаются в прошлом. Однако говорить, что мы их полностью пережили, пока рано. Стремимся закрепить наметившиеся положительные тенденции. Как руководитель, я планирую перейти от методик антикризисного управления к стратегии развития, то есть нацеливать коллектив на долгосрочные задачи, на увеличение объемов, на дальнейшее движение вперед.
Справка. Алексей Николаевич Фризен, генеральный директор ОАО "Курганхиммаш". В 1994 году окончил Томский политехнический университет. В 2001 году прошел профессиональную переподготовку в Томском государственном университете в рамках Президентской программы подготовки управленческих кадров для организации народного хозяйства. Прошел путь от простого рабочего до генерального директора. Кандидат технических наук, имеет степень МВА.
Юлия Сергеевна Румянцева, директор по экономике и финансам. В 1999 году окончила Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, имеет степень MBA, различные профессиональные квалификационные аттестаты, опыт работы финансовым директором в сфере телекоммуникаций, портового бизнеса, машиностроения.
Т. Осипова
"Управление персоналом", N 5, март 2011 г.