"Назначить сроки и требовать их исполнения" (интервью с В. Евстафьевым, финансовым директором ООО "Стелс-1")
Финансовый директор ООО "Стелс-1" Валерий Евстафьев уверен, что причиной неуспеваемости сотрудников в 80% случаев является неправильная организация времени. Сам он последние десять лет практикует новый подход: ставит перед работниками только задачи, а время они планируют самостоятельно. Если оно устраивает руководителя, то остается контролировать только процесс. Вместе с тем, наказывать сотрудников, выпадающих из графика работы, не обязательно - достаточно быть просто неуклонным. Самым же сложным является выстраивание не работников, а клиентов.
Рабочий график должен определять руководитель
- Знаком ли вам тайм-менеджмент, и как вы его использовали?
- Термин "тайм-менеджмент" мне не очень нравится, лучше просто "управление временем". У меня в этой теме такой опыт. Я работал в банке, где совершенно четко надо планировать время в связи с отправкой рейсов, платежей. Работал в казначействе, в крупной компании, где тоже жесткая привязка к платежам, жесткое время для переговоров с заводами. То есть я всю жизнь живу по расписанию. Что самое сложное в распределении времени? Во-первых, четко контролировать, сколько времени у тебя осталось. Это похоже на "оффтайм" в банке, когда после определенного времени ты уже не сможешь отправлять платежи. Плюс - сроки сдачи отчетности жестко регламентированы. Во-вторых, самое сложное, что при таком жестком прессинге ты не должен забывать про проекты. Помимо ежедневных дел, еще и по ним сроки отслеживать.
На мой взгляд, самое главное - отследить эти контрольные точки и приоритеты. Есть ежедневный рабочий процесс, которым нужно управлять, есть процесс по проектам.
- В чем причина неуспеваемости работников бухгалтерии: слишком большая нагрузка или неправильно организованное рабочее время?
- Зачастую, бывает действительно слишком много работы, но в 80 процентах случаев - это неправильно организованное рабочее время. Неверно расставлены приоритеты, выбрано время для осуществления одних и тех же задач. Например, если с утра у меня платежи - я не буду заниматься решением каких-то стратегических проблем. Я сейчас работаю по такому принципу. Первая половина дня, где-то до 13 часов, - это платежи, решение насущных вопросов. В середине дня, как правило, переговоры с клиентами - это 14-16 часов. А вечером уже можно и долгосрочными вопросами позаниматься.
По поводу сотрудников. Однозначно, рабочий график должен определять руководитель. Бывает, что у человека слишком много работы, но это, как правило, сразу становится видно. Человек адекватно работает и делает все в реальные сроки, но не успевает. Значит, он действительно перегружен. Ты снижаешь ему нагрузку или берешь помощника, либо перебрасываешь часть его задач на кого-то другого. На мой взгляд, однозначно, нужно планировать время сотрудника. А дальше, после определенного времени, когда человек работает уже в нормальном режиме, он уже сам знает, какие сроки и приоритеты ему нужны.
Примерно десять лет я делаю еще одну вещь. Когда у меня уже появился коллектив, которым приходилось управлять, я придерживался такого принципа - ты ставишь задачи, а время определяет сам сотрудник. Спрашиваю, какое время понадобится для выполнения такой-то задачи, он сам отвечает. Если меня этот срок устраивает, то, как правило, он его выдерживает. Если не выдерживает, тогда это уже его проблема. Если меня срок не устраивает, я говорю, когда это нужно сделать или говорю, что это приоритет. Человек отодвигает все другое и занимается этим.
Нужно разделять вещи срочные и важные - их нужно делать, конечно, в первую очередь. Есть вещи важные, но не срочные. А есть вещи вроде как срочные, но не имеющие к тебе отношения. Тогда нужно это на кого-то переадресовывать.
Тормозит кто-то сверху
- Как верно определять приоритетные задачи?
- Ответ лежит на поверхности. Все зависит от целей. Когда четко понимаешь, какая у тебя цель, приоритеты сами собой выстраиваются. Самое сложное, порой, когда приоритеты уже расставлены - задачи, находящиеся в конце списка, все отодвигаются и отодвигаются. В таком случае нужно либо кого-то озадачивать этим, либо, наоборот, понимать, что ты этого никогда не сделаешь, и задуматься над тем, нужно ли тебе это вообще.
- Нужно ли контролировать сотрудников?
- Контролировать сотрудников однозначно нужно. Я раньше даже пользовался приложением "проджект менеджер". Сейчас такого нет - каждый работает над своими задачами. А вот, если работает коллектив, над каким-то процессом, то дело другое. Например, мы в "Русагро" выпускали облигации. План был рассчитан на 10 недель. В результате, проект занял больше года. Если сравнить план и отчет, сразу видно, на каком этапе происходило торможение и из-за кого. Как правило, это происходит из-за кого-то сверху - от самого главного лица, которое принимает решения. Сотрудники, которые ближе к земле, как правило, делают все быстрее.
Разработать регламент и быть неуклонным
- Как преодолеть сопротивления сотрудников при внедрении тайм-менеджмента?
- Честно говоря, я с таким не сталкивался, потому что, где бы я не работал, везде изначально было понятно, что мы работаем по срокам. Единственное, что я могу сказать, когда такие процедуры вводятся, то преодолевать сопротивление очень просто. Я говорю: отныне делается так, есть определенный регламент работы. При этом не обязательно наказывать людей за его несоблюдение. Достаточно просто быть неуклонным. Проблема-то всегда заключается в исполнении. Можно принять хорошую инициативу, но всегда нужно, чтобы ее исполняли. Когда все привыкли ее выполнять - процесс идет уже автоматом, по-накатанной. Например, у нас в компании процесс обработки платежей поставлен на поток. Сейчас все знают, как организован процесс, кто подает заявки и в какие сроки. Самое сложное, это выстроить не сотрудников, а клиентов. Но клиенты сейчас тоже знают, что, если успел подать заявку до 17 часов, то завтра она уйдет. Бывают форс-мажоры, тогда ты клиентам объясняешь, что нужно подать заявку до 11 часов, чтобы она ушла. В принципе, все клиенты уже знают сроки, обязательно есть обратная связь.
То же самое с управлением временем. Очень просто - ты сроки назначаешь и требуешь их исполнения. Больше ничего не нужно.
По поводу нагрузки. Некоторые люди жалуются, допустим, что не успевают. Можно посоветовать сократить количество перекуров, время обеда и т.д. Если есть задача на день - она должна сегодня быть выполнена. Если это реально, то все остальные "отмазки" не принимаются. На своем примере могу сказать. Я четыре года работал в советское время в стройотрядах. Это была мощная машина для зарабатывания денег. И там было жесткое правило: работаем без перекуров. Это настолько сильно экономит время. В 7 утра ты начал рабочий день, в 14 часов пошел на обед, ровно в 15.00 ты вернулся и до 22.00 работаешь. То же самое в любой работе. Хотя у нас нет такого, как у западников - в туалет можно выйти только в определенное время. Но это и не нужно. Главное, чтобы работники соблюдали сроки, чтобы и у них были приоритеты.
- А как быть в случае форс-мажоров?
- Главное, чтобы и руководитель, и сотрудники понимали, что в форс-мажор тебе придется напрягаться. Но все понимают, что это временно. Время на это ты нисколько не закладываешь, если что-то случается - просто берешь и исправляешь, уплотняешь и преодолеваешь. Если у тебя постоянно форс-мажоры - значит, неправильно организованна работа, и стоит задуматься. За все время работы здесь было всего 2-3 таких случаев.
Еще хочу сказать, на что нужно обратить внимание при планировании, чтобы не допустить таких ошибок. На самом деле, должна быть адекватная нагрузка. Руководитель должен понимать, что, если не для себя планируешь, а для кого-то, то должно быть реальное время, за которое человек может сделать это. А если он не делает этого, значит, он плохо работает.
О. Паничкина
"Клуб главных бухгалтеров", N 3, март 2011 г.