"Начало пути: как подобрать персонал для нового производства. Из опыта ООО "Юнилин" (интервью с Г. Погодиной, директором по персоналу ООО "Юнилин")
В последние годы на территории России и, в частности, Нижегородского региона, открывается достаточно много производств. Часто инвесторами выступают иностранцы. Момент так называемого стартапа компании является самым интересным, насыщенным, захватывающим, но и самым сложным. Как грамотно отобрать людей, способных работать на стартапе производственной компании? Опытом делится директор по персоналу ООО "Юнилин" Галина Погодина.
- Галина, в чем плюсы и минусы набора сотрудников на этапе стартапа?
- Давайте возьмем один из самых распространенных примеров: у иностранной компании уже есть рынок сбыта, объем продаж. Открывая производство в России, компания хочет быть ближе к клиенту, чтобы увеличить объем продаж. Компания может быстрее реагировать на жалобы клиента, может адаптировать свой продукт под требования рынка конкретной страны. Так, компания "Юнилин Флоринг" (Бельгия) решила возвести в Дзержинске (Нижегородская область) завод по выпуску напольных покрытий. В дальнейших планах компании - создание в России предприятия по производству МДФ (к 2016 г.) и предприятия по производству керамической плитки (к 2019 г.).
Работа по открытию производства в новой стране начинается с поиска площадки под производство. И только затем начинается работа над проектом. Интересно и перспективно все начинать с нуля и видеть, как потом все работает и развивается. С подбором персонала на стартапе, конечно, возникают проблемы. С одной стороны, многим интересно принять участие в проекте с нуля. Новое всегда привлекает, вызывает азарт. С другой стороны, стартап - это всегда нестабильность, неудобства: рабочее место не самое комфортное, дорога к офису размыта от стройки... Многих отпугивает участие в новом проекте. А еще людей отпугивает тот факт, что проект может оказаться неуспешным и закрыться и они могут остаться без работы.
- Какой психотип людей подходит для стартапа, а какой - нет?
- Существует два типа людей. Есть люди, которые могут работать в стабильной, комфортной обстановке. Они успешно встраиваются в уже существующий процесс и поддерживают его, не создавая его с нуля. Эти люди с осторожностью относятся к вызовам. Такой психотип не сможет работать на стартапе. Другому типу людей скучна рутина - им постоянно хочется осваивать новые горизонты, принимать вызовы судьбы, решать сложные проблемы, преодолевать препятствия. Такие люди успешно работают на стартапе.
- Каким образом вы собираете информацию о кандидате, чтобы уже на собеседовании понять, сможет ли он работать на стартапе?
- Первоначально мы проводим анализ резюме и смотрим предыдущий опыт кандидата. По активности резюме становится видно, заинтересует ли его стартап. Если человек мобилен, готов постоянно меняться, ему интересен сам вызов, он нам подходит. И такие люди очень успешно работают. Но здесь возникает другая проблема. Когда процесс отлажен, как часы, через несколько лет таким людям становится скучно, потому что все уже выстроено, все работает, нового ничего не происходит. Тогда возникает вопрос, как удержать этих людей, не потерять их. Можно привлечь их на другие проекты внутри компании, предложить им вести новые направления. В течение стартапа проверяется квалификация и профессионализм специалиста, умение решать проблему, создавать команду, принимать решение. Когда человек проявил себя, мы, естественно, заинтересованы в том, чтобы удержать его. Для этого компания должна предусмотреть в своей работе с персоналом, как дальше развивать этого сотрудника, т.е. продумать "под него" новые проекты, новые направления внутри компании. И это уже вопрос корпоративной культуры, корпоративных ценностей.
В нашей компании одна из корпоративных ценностей - это предпринимательство. Это качество у человека приветствуется на всех уровнях, начиная от генерального директора и заканчивая оператором. Предпринимательство для нас - это стремление к улучшениям, способность меняться, расти вместе с компанией. Наша компания является быстро растущей. Мы реализуем инвестиционный проект по строительству завода в Нижегородской области, а также занимаемся подбором персонала для наших региональных офисов. У нас в компании работает около 200 человек, но мы только начали набор под инвестиционный проект. Весь 2009 год мы занимались разработкой проекта, стройкой. В начале 2011 г. уже начали набирать инженеров и операторов.
- А как происходит создание корпоративной культуры с нуля? Ведь именно сейчас формируется команда...
- Развитие корпоративной культуры идет постепенно, и сейчас наша задача - создать команду менеджеров, которые будут задавать тон, показывать пример остальным. На стартапе мы всегда набираем сначала ключевых специалистов, для того чтобы они разработали процесс, процедуры, продумали, кто что и как будет делать. Сейчас у нас уже есть команда менеджеров, есть отдел продаж, который работает в Москве. Компания как юридическое лицо существует уже 3 года. Именно в период стартапа мы проводим в Нижнем Новгороде тренинг для всех наших сотрудников из Москвы и Дзержинска. В первой части тренинга мы знакомим сотрудников с продуктом, описываем его преимущества. Вторая часть- это тимбилдинг, в ходе которого происходит знакомство с офисом продаж и производством. Все это будет проходить в Дзержинске, т.к. сотрудники из отдела продаж должны знать, где происходит производство продукта, который они будут продавать. Работники же производства должны знать, какая у нас доля рынка, какие мероприятия проводятся по увеличению этой доли, какова структура продаж. Таким образом, создается поле для обмена информацией. Мы будем регулярно проводить такие мероприятия, чтобы сотрудники компании из всех городов видели динамику развития компании, были знакомы между собой.
На стартапе важно, чтобы была сформирована команда, между членами которой царит взаимопонимание, общее понимание целей. Здесь очень важно уметь договариваться. Люди, которые приходят в компанию, имеют разные личные и карьерные интересы, разный опыт, ожидания, поэтому на этом этапе руководителю особенно важно суметь убедить, обосновать, договориться... В этом случае отлично подходит демократический стиль управления. Не стучать по столу, а решать коллегиально, как сообща действовать. Авторитарный стиль управления на данном этапе не подходит.
- Как определить сроки стартапа?
- Это период до запуска производства (строительство, доработки, монтаж оборудования, обучение персонала). И еще требуется несколько месяцев после начала производства, чтобы доработать, отшлифовать, отладить процесс, в т.ч. и кадровые вопросы. У нас существует определенная процедура подбора персонала, включающая не только собеседование-интервью. Набирая людей на ключевые позиции, мы проводим Центр оценки. Этим занимается независимая консалтинговая компания. Нам важно объективное мнение, чтобы понять мотивацию кандидата, его личностные характеристики. Центр оценки включает в себя психологические тесты, ролевые игры и некие упражнения. Он может длиться один день или 4 часа. По его итогам составляется отчет, в котором указываются сильные и слабые стороны сотрудника, его личностные характеристики. А также проверяется достоверность информации, которую он сообщил на собеседовании. Кстати, это позволяет выявить людей, которые искусно создают о себе обманчивое представление. Иногда встречаются такие успешные манипуляторы, которые на собеседовании могут продемонстрировать именно те компетенции, которые мы хотим видеть в кандидате, но когда им дают упражнения в Центре оценки, то обмануть уже оказывается сложно. Тесты составлены таким образом, что выявляется недостоверность предоставленной информации. И у нас уже нет основания доверять такому кандидату.
- Можно немного подробнее, как Центр оценки помогает выявить личностные характеристики человека, понять мотивацию кандидата, соответствует ли он компании, находится ли на своем месте?
- Одна из составляющих центра оценки - это проективные вопросы. Когда человек говорит сам о себе, естественно, он хочет произвести хорошее впечатление, будет говорить только хорошо. Но можно задать проективный вопрос, не имеющий отношение к нему. Например: "Почему люди меняют работу?" Это ни к кому не относится, это просто его мнение, но по ответу уже можно понять мотивацию кандидата. Ответы могут быть различные: "большая загруженность", "строгий начальник", "платят мало денег". И уже из ответа мы можем сделать соответствующие выводы. Если мы спросим собеседника, почему он хочет сменить работу, он может ответить, что хочет развиваться, хочет больших проектов. А если потом зададим общий вопрос: "Почему люди меняют работу?", он может дать противоположный ответ. Например: "Слишком много сверхурочных - работать было тяжело, слишком много работы". И мы сразу же видим противоречие.
Центр оценки помогает выявить еще и другие личностные характеристики, понять мотивацию кандидата. И затем уже компания решает, принимать такого человека на работу или нет. Но если мы видим, что у кандидата действительно есть потенциал, и он сможет вырасти, тогда имеет смысл организовать обучение, чтобы помочь ему преодолеть свои некоторые слабые стороны, поверить в свои силы. У нас есть очень хороший сотрудник в Москве, которым мы довольны, но в нем присутствует неуверенность в своих силах, излишняя скромность. И мы сейчас думаем об организации под него коуч-сессии, которая помогла бы преодолеть слабые качества, т.к. они тормозят его развитие. Но для нас это ценный сотрудник, которого мы хотим сохранить, поэтому мы готовы вкладывать в него деньги.
Сейчас очень многие компании проводят систему оценки и все больше внедряют оценку, которая включает в себя не только результаты деятельности, но и личностные характеристики работника. Это работает примерно так. В компании есть модель компетенции персонала, которая ценна для организации, соответствует ее культуре. Например, для нашей компании, как я уже говорила, важно такое качество, как предпринимательство, под которым мы понимаем склонность человека к постоянному внутреннему и профессиональному росту, желание меняться. Какие компетенции в компании приветствуются - это открытая для всех сотрудников информация. Ежегодно в компании проводится оценка по компетенциям, что позволяет выявить и потенциал сотрудников, и таланты. Те, кто добивается высоких результатов, становятся кадровым резервом на выдвижение, на новые проекты, на перевод на более интересные позиции. Ну и, конечно, подобная оценка позволяет выявить людей, которые не соответствуют требованиям компании, недостаточно эффективно работают, не достигают тех результатов, которых от них ждут. И компания принимает решение, что дальше с ними делать: либо обучать, либо расстаться. Пробел в профессиональных знаниях не так сложно восполнить. Но бывает, человек не на своем месте, что ему просто лучше найти другую компанию, где ему будет комфортнее и психологически, и как профессионалу.
- Как известно, есть люди, нацеленные на креативные вещи. Им проще работать в сфере услуг - маркетологами, специалистами по рекламе и связям с общественностью, отвечать за активные продажи. И есть люди, которые склонны работать в производстве. Чем эти люди внутренне отличаются между собой, как изначально выявить эти склонности, чтобы "рассадить" кадры по своим местам?
- Безусловно, различия между этими людьми есть. Работающие на производстве люди более консервативны, нацелены на процесс. Что такое производство? Это поэтапный процесс, продукт может проходить через множество процессов, и каждый новый этап в другом цехе. Стоящий на одной операции человек может не знать, что ожидается в конечном итоге. Поэтому и составляются технологические карты, инструкции последовательного выполнения действия для каждого рабочего места. Важно четко соблюдать всю инструкцию - только в этом случае получится качественный продукт. Поэтому людям производства требуется структура, система, им важно быть встроенным в нее, быть ее частью. Каждый понимает, что от его работы зависит работа других цепей и в итоге конечный результат. У людей, занимающихся услугами, такого ощущения нет - там главное продажи. Работающие в сфере услуг кадры всегда общаются с клиентами - для них важна такая характеристика, как клиентоориентированность.
Склонности человека опять же позволяет выявить Центр оценки. Если у человека низкие показатели продаж, то, возможно, позиция, на которой он работает, не соответствует его личностным характеристикам. Например, он по складу аналитик, а его заставляют продавать.
- Считается, что больше всего людей мотивирует возможность увидеть конечный результат своего труда. А не чувствует ли себя человек производства оторванным от общего дела, винтиком в огромной системе, которая давит на него? Как у вас решается эта проблема?
- Да, такая проблема есть, особенно на крупном производстве. Поэтому мы сразу стараемся наладить связь между отделом продаж и людьми с производства - проводим совместные мероприятия. Ведь все взаимосвязано. Одни люди производят продукт, а другие продают его. Если нет хороших продаж - не будет производства. Если производство выпускает некачественный продукт - не будет хороших продаж. Поэтому так важно общее информационное поле. На производстве мы регулярно вывешиваем информацию, и не только о производственной деятельности - доводится информация об уровне продаж, отзывы клиентов, какая продукция пользуется повышенным спросом. И отделы продаж знают, сколько производится продукции в сутки и в смену, уровень брака на той или иной линии. На производстве и в отделах продаж выпускаются корпоративные газеты, и они обе поступают и в производственные цеха, и в отдел продаж.
- Массовый набор персонала в период стартапа, очевидно, имеет и другие особенности, касающиеся не только правильной оценки соискателей, но и времени, которое тратится на рекрутинг. Какие технологии помогают вам в цепочке "набор-подбор-отбор"? Что позволяет экономить время и в то же время быть уверенным в качестве персонала?
- Прежде всего наша компания активно использует работные сайты для подбора персонала. Сегодня интернет-сайты по подбору персонала представляют собой не просто площадку для размещения вакансий, а настоящую базу данных специалистов, которая поддерживается в актуальном состоянии самими соискателями. Таким образом, компаниям не нужно создавать свою собственную базу данных соискателей и регулярно обновлять ее, что отнимает много сил и времени. Практика показывает, что даже если соискатели работают в хорошей компании и не находятся в активном поиске, они все равно размещают резюме на сайте и регулярно обновляют его.
Работные сайты экономят время специалистов по подбору персонала и позволяют быстро и бесплатно закрывать такие вакансии, как бухгалтер, секретарь, логист и т.д. Для этого необходимо просто разместить информацию о вакансии. Это позволяет искать специалистов в любом регионе страны, в любой точке мира, находясь при этом, например, в Нижнем Новгороде или Самаре. Мы пользуемся и платными сервисами, например доступом к базе данных специалистов. Многие специалисты размещают резюме, но так как они не в активном поиске, то на вакансии не откликаются. Тем не менее их контакты есть в базе. И если образование и опыт соискателя нам интересны, мы связываемся и предлагаем нашу вакансию. Благодаря такому платному сервису мы закрываем достаточно много вакансий в сжатые сроки.
Интернет-сайты предлагают и другие сервисы, которыми мы пользуемся. Например, письмо-отказ, письмо-приглашение на интервью и т.д. Такие сервисы позволяют отреагировать на каждый отклик. В нашей компании правило: каждый соискатель, обратившийся в нашу компанию, обязательно получит обратную связь. Сервисы на работных сайтах позволяют следовать этому правилу, что влияет также на имидж компании как работодателя. А также экономит время специалистов по подбору, т.к. не нужно готовить письмо: необходимо просто кликнуть на соответствующую ссылку, и письмо нужного содержания будет отправлено соискателю.
Другой интересный сервис - это тестирование. Можно разместить тест, направленный на проверку знаний в области, которая является ключевой для работы в компании или на данной позиции. Например, проверка знаний по английскому языку. Соискатель должен выполнить тест, и если он наберет необходимое количество правильных ответов, то его резюме попадет к работодателю, разместившему вакансию. Такой сервис позволяет отсеивать тех кандидатов, которые не имеют ключевых знаний или навыков, еще на стадии отклика на вакансию. И опять же экономит время и силы специалистов по подбору.
Наша компания использует также видеоконференции для проведения интервью. Эта технология актуальна, когда кандидат находится, например, в Нижнем Новгороде, а его руководитель - в другом городе или даже стране. Таким образом, мы экономим на транспортных расходах, а также значительно ускоряем процедуру отбора.
Мы не используем пока социальные сети для подбора, однако и это направление может стать очень перспективным. Многие международные компании активно работают с социальными сетями, что позволяет им успешно закрывать вакансии. Также активно используются "интернет-тусовки" по интересам. Например, в рекрутинговом центре компании "Фиат" есть специалисты по социальным сетям. Их обязанность - "тусоваться" на разных социальных сайтах, общаться, знакомиться. И таким образом находить потенциальных кандидатов, которые могут быть интересны компании сейчас или в ближайшем будущем.
Беседовала
М. Сипатова,
Нижегородское журналистское агентство СС-20
Словарь рекрутинга
Стартап (от англ. start up - запускать) - проект, находящийся в начале жизненного цикла, проект с нуля.
"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", N 3, март 2011 г.