"Не быть коучем просто неприлично" (интервью с Е. Горбановой, коуч-консультантом, учредителем консалтинговой компании "Вымпелюрконсалтинг", руководителем центра подготовки кадров "Открытый Портал", И. Рыбкиным, коуч-консультантом, начальником управления обучения и развития персонала ОСАО "РЕСО-Гарантия", главным редактором журнала "Университет РЕСО")
- Иван и Елена, расскажите о вашей Школе системно-интегративного коучинга.
И.Р.: Мы основали Школу системно-интегративного коучинга в России в 2006 г. Концепт разработали с Эдуардом Падаром в 2003-2006 гг. В развитии школы активно принимает участие, помимо нас с Еленой, также наша коллега и ближайший единомышленник Анастасия Дуленко из компании "Открытый Портал".
Е.Г.: Замечу, что школа в открытом формате возникла на базе корпоративного формата, а не наоборот. Коучинговые технологии, применяемые нами, сначала были апробированы и внедрены в крупной российской компании. Они эффективны и результативны. Собственно говоря, наша школа создавалась не на ровном месте. Были определенные и самые серьезные предпосылки для ее возникновения.
- Расскажите о своей обучающей программе.
Е.Г.: У нас две программы. Одна программа так и называется "Школа системно-интегративного коучинга". В ней мы готовим специалистов в области коучинга и обучаем других специалистов технологиям коучинга, которые они будут применять в своей деятельности. Помимо подготовки специалистов, мы создаем инструменты, которые помогают управлять персоналом, компанией или бизнесом и т.д. Это годичный курс. В нем имеется три блока. Первый блок - это личная эффективность коуча. Здесь особое внимание уделяется личным проектам развития участников. Следующий - технологический блок. В нем подробно изучаются коучинговые инструменты и технологии. Третий блок - это групповой, командный и начало организационного коучинга. В ходе обучения слушатели пишут курсовую, а на выпуске - дипломную работы. Курс подтвержден Международной коучинговой ассоциацией (ЕСА) и Международной академией бизнеса. После окончания курса выдаются сертификат международного образца и свидетельство о повышении квалификации.
И.Р.: Я расскажу об организационном коучинге - это еще одна наша программа. На самом деле в ней все достаточно просто и непросто одновременно. В основе организационного коучинга идея о том, что эффективность первого лица или лидера проекта определяет эффективность его организации, отдела, проекта. Именно так, а не наоборот. Поэтому здесь мы очень много работаем с эффективностью человека, который отвечает за важные проекты развития компаний. Мы изучаем условия, при которых можно наиболее полно реализовать как потенциал организации, так и личностный, и профессиональный потенциал ее сотрудников. Не секрет, что довольно часто задачи организации и личные цели сотрудников вступают в противоречие. Но их можно грамотно примирить. Для этого учимся создавать такое пространство, где люди могли бы совместить свои личные проекты "по жизни" с организационными. Конечно, здесь, прежде всего, речь идет о проектах лидеров, критически важных для развития конкретной организации. Далее анализируем процессы и ресурсы, которых не хватает, смотрим, в каком виде возможно обучение. Затем делаем внедрение проектов и управляем изменениями. В принципе, здесь используется классическая схема организационного развития. Но в оргкоучинге принципиально большое внимание уделяется человеку, который инициирует проект. В ходе обучения мы осваиваем схемы непрерывного совместного развития и создаем условия, при которых лидер проекта видит возможности и ограничения организационного потенциала. Конечно, для этого лидер должен очень хорошо знать основы индивидуального развития, менеджмента, управления изменениями, организационного развития, командного развития. Это тоже одна из задач курса. Нужно уметь держать очень большой объем знаний на кончиках пальцев. И неплохо было бы иметь опыт работы в больших проектах организации.
- В чем основная суть системно-интегративного коучинга?
Е.Г.: Начнем с системы. Это взаимосвязь множественных элементов, которая имеет не линейную структуру, а многогранную. "Интегративный" означает, что предыдущий опыт становится новым опытом, т.е. он интегрируется в совершенно что-то новое. А коучинг - это технологическая система, которая позволяет легко, быстро и эффективно сформировать как процесс, так и результат - вместе, в соединении или в интеграции.
И.Р.: Если брать наше понимание, то оно отличается от классического. Прежде чем строить системно-интегративный коучинг, мы внимательно проанализировали традиционные модели коучинга. Откуда возникла история, связанная с коучингом? Допустим, есть некоторые цели и есть результаты, которые мы бы хотели получить. Цели, как правило, очень часто не совпадают с результатами. Например, компания или человек что-то декларируют, а по жизни получается или не то, что хотелось, или совсем не получается. Встал вопрос: каким образом можно более полно реализовывать потенциал, прежде всего, конечно же, самого человека? Т.е. что поможет сократить дистанцию между тем, что мы хотим, и что получаем? Решение в общем виде следующее: больше осознанности - больше ответственности. Коуч не навязывает клиенту готовое решение. Он с помощью вопросов ведет к тому, что человек осознает, зачем ему нужен этот результат. Осознание помогает человеку взять на себя больше ответственности за достижение результата. Таким образом, результат максимально близко приближается к той цели, которая была поставлена. Коуч чаще всего спрашивает о целях, реальности, возможностях и дальнейших шагах. Эту технику стали называть "коучинг - повышение эффективности за счет реализации потенциала". На рынке возникло два подхода: оба пришли к нам с Запада. Первый ориентируется больше на результат и называется "бизнес-коучинг". Второй подход - это лайф-коучинг. В этом подходе внимание уделяется процессу развития большей осознанности в своих действиях.
Опираясь на опыт работы внутри российской компании с большим количеством сотрудников (30 000 человек), мы стали понимать, как и в чем в нашей стране нужно скорректировать данную технику. Прежде всего, Запад, как правило, предлагает слишком рациональную модель для России. Такие модели, как GROW, основаны, как правило, на сознательной коррекции поведения. Если сотрудник осознает, зачем ему нужно выполнять эту задачу, если он берет персональную ответственность за ее выполнение, то выполняет ее хорошо. Если нет, то выполняет задачу спустя рукава.
Однако известно, что и в жизни, и в работе большое влияние на наши результаты оказывает бессознательное. Мы можем сколько угодно на словах декларировать, что хотим достигнуть своих целей, что именно они нам нужны по жизни. Но на деле они не достигаются. Слова остаются словами. Человек говорит, что хочет изменить мир, но делает то, что делал всегда, - просто лежит на диване и переключает телевизионные каналы. Как ни парадоксально звучит, но это именно то, что на самом деле человеку хотелось делать. Это его результат. "Пусть весь мир вертится вокруг меня, а я буду щелкать телевизор". Готов ли человек говорить об этих своих истинных целях, ценностях, осознавать их? Очень часто бывает, что нет. И здесь только рациональные модели развития мало помогают. Коуч в нашем понимании - это профессионал, который помогает человеку осознать свое скрытое (подлинное) "я", договориться с ним. Только так можно действительно управлять результатами в долгосрочной перспективе. В своей работе мы применяем разработанную нами схему коучинга, позволяющую наладить диалог между сознанием и подсознанием. Следуя ей, мы помогаем человеку увидеть, как взаимосвязаны между собой его подлинные цели, ценности, ресурсы, умения, результаты.
Коучинг - это такой инструментарий, который помогает человеку переосмыслить себя и свои действия более эффективно. В России мы выделили определенную закономерность возраста и достижений, когда удобно получать тот или иной результат. Например, самый хороший возраст для начала обучения продажам - это 18-25 лет. Здесь человек не напрягается по поводу того, что он продавец. Ему все любопытно, он контактный. А если вдруг ему понадобятся продажи в 50 лет, то это вызывает огромное количество сопротивлений. И в таком ключе можно говорить об остальных результатах. Вроде простая мысль, но когда мы разложили все результаты по социальной схеме: продажи, управление, тренинги, стратегическое лидерство, предпринимательство, коучинг и т.п., то увидели, в каком году жизни все это было легче, интереснее и лучше получать. Это то, что мы выделили на большой выборке людей. Конечно, жизненный путь и результаты у каждого свои. Знание этой закономерности помогает понять, что нужно еще освоить в жизни, чтобы быть эффективным. На чем конкретно человеку нужно сейчас сосредоточиться? В т.ч. и самому коучу...
Потому что коуч в нашем понимании - это человек, который много чего добился в жизни. Поучиться в школе коучинга, прийти и сказать, что "я коуч" - это неэффективный подход. Коуч должен уметь продавать. У него все должно быть нормально в личной жизни - он должен понимать, как она строится, на каких ценностях она основана. Это не идеально, но это очень важно для успешного и эффективного коучинга. Иногда мы забываем, что Джон Уитмор, чемпион мира по автогонкам, был финансовым консультантом, он участвовал в серьезных организационных проектах. А к нам приходят и говорят: "Я коуч". - "Хорошо. А что у тебя за спиной?" - "Ничего". - "Ну давай учиться у жизни с самого начала". Мы считаем, что по-настоящему результативным коучем возможно стать, когда у тебя есть серьезные результаты по жизни. Тогда элементарно будет легче работать!
Отсюда возникла еще одна идея: коучинг, как инструмент, в отличие от консультирования, тренинга или психотерапии, ставит своей основной задачей сопровождение клиента до результата. Ответственность в коучинге - это не классический подход. Коуч берет на себя 100%-ную ответственность только за тот результат, под которым готов подписаться. Но также и партнер или клиент берет на себя 100%-ную ответственность за результат. Это довольно непростой концепт разделения ответственности, потому что классическое консультирование строится следующим образом: "Я с тобой поработал, а дальше ты делай что хочешь".
Еще мы обратили внимание на то, что социальная сфера часто предельно тесно связана с личной сферой. Тогда зачем разводить то, что принято на Западе: лайф-коучинг и бизнес-коучинг. Они между собой очень тесно связаны. Проще говоря, социалка отражается в "личке". Каким образом? Например, женщина начинает работать по 12 часов в сутки. А почему так? Секрет очень простой - у нее нет семьи. Вследствие этого или потому, что нет семьи, женщина начинает работать по 12 часов. В любом случае в ней присутствует несбалансированность. Возврат баланса - это очень важная часть.
В нашем системно-интегративном коучинге есть еще одна сфера развития - это творчество. Человек может быть суперуспешным в социальном плане, у человека все нормально в семье, но он неожиданно начинает терять вкус к жизни. Начинает искать острые ощущения - занимается экстремальными видами спорта, ходит в трудные походы, подвергает себя риску, часто неоправданному. Все это происходит, потому что нет творческой составляющей. Таким образом, человек возвращает себе вкус к жизни. Все прошлое для него стало рутиной. Вспомните офисный планктон - это люди, для которых работа в офисе стала скучной рутиной. Ее нужно выполнять, потому что банально нужны деньги. Но речь идет о живых людях! Коучинг - это единственный инструмент реализации потенциала офисного планктона. Иными словами, коучинг может перевести планктон в ситуацию активных сотрудников.
- Почему Ваш подход к коучингу называется системно-интегративным?
И.Р.: Интегративный, потому что все строится на модели "и". Мы поставили буквы "и", чтобы связать то, что человек знает и умеет, с тем, что он может получить и приобрести. Наша главная задача - помочь человеку соединить все таким образом, чтобы ничего не противоречило друг другу. Собрать все в систему и сделать так, чтобы она работала на благо человека. Помогала ему стать успешным и в ближайшем будущем, и на долгую перспективу. Подход "и" можно проиллюстрировать характерным примером. Считается, что лень - это плохо. Мы считаем, что лень - абсолютно нормальный ресурс, который помогает придумать одну кнопку. Он помогает придумать, скажем, Iphone 4, потому что здесь все гораздо проще и быстрее, чем на других мобильных телефонах. Лень - это один из тех ресурсов, в котором надо видеть ресурс.
- Какие существуют барьеры развития коучинга в России?
И.Р.: Неквалифицированность коучей. Человек начинает пользоваться методикой, когда у него за спиной мало опыта. Получается, что человек может помочь, так как методика работает, но он гораздо менее эффективен в своей помощи, чем человек, у которого есть понимание, что работает, а что не работает. Основная задача заключается в том, чтобы, обладая экспертностью, видеть, помогать и давать направление, посредством чего человек может реализоваться гораздо эффективнее.
Е.Г.: Барьеры - это очень условное понятие. Скорее, здесь речь идет даже больше о компетентности коуча, ведь коучей с каждым днем появляется все больше и больше. Это модно, потому что данная тема создает определенный ажиотаж. Сейчас не быть коучем просто "неприлично", каждый второй - коуч. Проучись 4 модуля (8 дней), выучи вопросы - и ты коуч!
- Какой сфере рынка или области необходим коучинг? Где он широко используется? Например, считается, что его активно используют фармацевтические компании и IТ-компании. Какое Ваше мнение на этот счет?
И.Р.: Вообще коучинг используется везде, где нужен максимально возможный результат. Тотально везде. Более того, ограничений в подходе нет. Коучинг не интересен и не важен, скажем, для технологической культуры типа конвейера. Но с другой стороны, один из элементов коучинга - это кайдзен. Философия непрерывного совместного совершенства. Данная философия используется японцами в таких гигантах, как "Тойота", "Мицубиси". Не помешало бы и нам уметь это делать.
Е.Г.: Я услышала в этом вопросе разницу между необходимостью и применением. Есть применение, также есть и продажа. Фармацевтическим компаниям легко продавать, потому что у них есть деньги. Не надо путать применение и продажи, потому что действительно коучинг можно применять во всех сферах. А где он продается - это уже другая тема.
- Возможно ли, чтобы коучинг стал одним из принципов менеджмента наравне с лидерством и управлением? Или коучинг выступает как отдельное явление, стоящее над всем?
И.Р.: Вопрос больше философский. Существует три этапа организационных культур. Первый этап - это стартап. Здесь все основывается на видении и вере в непогрешимость лидера проекта. В данном случае нужны в большей степени лидерские качества. Потому что все сотрудники ориентируются на лидера и идут за ним по вере. Следующий этап - более стабильное развитие организации. На этом этапе нужны технологические формы - семинары, тренинги. Здесь уже более важны управленческие навыки, нежели лидерские. Девиз таков: "Мы будем просто следовать технологиям". Третий этап - этап прорыва. Он используется, когда необходимо объединить усилия нескольких человек, для того чтобы совершить прорыв. Там уже важен коучинг. Это один из главных инструментов на данном этапе. Лидерство и управление сюда также включены, но только как элементы системы. А роль коучинга заключается в том, что он помогает мобилизовать все возможности и получить сверхрезультат. Поэтому, если отвечать на вопрос коротко: и да, и нет. Смотря на каком этапе вы находитесь.
- Можно подробнее узнать, каким образом будет применяться коучинг на этапе прорыва?
И.Р.: Все очень просто. Коучинг - это процесс, который состоит в самом общем случае из 6 уровней: управление контактом, создание планки вызова, разработка технологий эффективных достижений (в нем подразумевается, что нужно освоить новое, чтобы достичь желаемого результата), работа с личностными ограничениями, перепроверка результатов, создание цепочки передачи коучинга.
На этапе прорыва лидер команды начинает создавать такие условия для своей команды, что она начинает работать сверхнормативно за счет того, что он соединяет личностные ценности ее участников с ценностями проекта. Подлинные команды основаны на ценности непрерывного совершенствования. Каждый внутри команды является вызовом друг для друга. В них распределенное лидерство. Можно сказать, что настоящая команда - это команда лидеров по каждому направлению. Все вместе они поддерживают среду развития, в т.ч. используя коучинговые техники.
Иногда бывает, что формальный руководитель команды не допускает мысли, что у него самого есть зона развития. Соответственно, он тормозит эффективность работы своей команды. На этапе прорыва такая ситуация часто ведет к провалу всего командного проекта. На самом деле это серьезная тема. Некоторые команды после этого переродились в группу руководителя. Иногда командой называются удобные исполнители, которые ничего общего с "командой прорыва" не имеют.
- Можно ли назвать коучинг стилем управления? Где это может быть востребовано, есть ли будущее у данного явления и в чем его основные отличительные черты?
И.Р.: Начну издалека. У меня большая организация. В ней порядка 250 основных филиалов, а это значит - 250 директоров. Но даже 250 директоров не в состоянии ногами дойти до 30 000 сотрудников. Значит, нужно создавать передаточные звенья. Более того, сколько, по-вашему, нужно людей, чтобы обучить эту организацию?
- Много.
И.Р.: Много. Когда я столкнулся с затратами на тренеров, я увидел следующее решение проблемы: научить линейных менеджеров новым тренингам и основам персональной эффективности. Этих людей можно называть менеджерами - внутренними тренерами с элементами внутреннего коучинга. Такой менеджер - внутренний тренер обязан знать технологии эффективного обучения и основы коучинга. Последний - как инструмент персональной эффективности, совмещения личностных и организационных задач. Менеджер - внутренний коуч умеет помочь своему сотруднику понять смысл своей работы. Важно, чтобы сотрудник осознал то, что он не просто пришел на рабочее место, сотруднику дали задание - и выполняй его как хочешь. Если человек - винтик и механизм, спору нет - это важно для успешной работы организации как бизнес-конвейера. Но если человек будет работать без смысла и осознанности, то человек: 1) будет работать все хуже; 2) будет стремиться все сделать хуже, чем мог бы. Кому нравится - пусть создает менеджмент тотальной эксплуатации всего и вся. Предупрежу только, что это прямой путь к бунту и потере качества. Я лично считаю, что человек важнее, чем бизнес. Потому что именно люди создают проекты. Ведь недаром, когда уходят акционеры (создатели) компаний, организация начинает страдать. А новый топ-менеджер ничего не может сделать. Приведу пример: Стив Джобс. Он ушел - Apple потеряла много всего на рынке. Вернулся - у Apple капитализация выросла на 25%. Влияние одного человека!
Немного расскажу о коучинговой компетентности. Коучинговой компетентностью должен обладать любой менеджер. Идеально, если этой компетентностью обладают даже некоторые сотрудники-исполнители. Но я далек от идеализации процесса. Сейчас компаний с менеджерами - внутренними коучами совсем мало в России. Тем не менее я верю, что наступят времена, когда в каждой компании будет порядка 20% ключевых сотрудников, влияющих на значимую деятельность организации, владеющих коучингом. Для нас коучинг - это непрерывная и совместная деятельность.
- Что Вы можете рассказать о такой тенденции, как руководитель-коуч. Какие у нее основные недостатки?
И.Р.: Недостатки довольно простые: слишком углубиться в личные цели и личное развитие и, как следствие, потерять результативные задачи - прибыль и т.п. Это даже не недостаток, это некомпетентность.
- Коучинг и изменения. Как коучинг помогает организациям, стоящим на пороге изменения?
И.Р.: Вот простой пример. Вчера звонила девушка из очень большой конторы. Несколько лет назад там разработали систему изменений: ценности, корпоративная культура и т.п. Три раза запускают эту систему и три раза наступают на одни и те же грабли. Все время пытаются делать процессы, но забывают о людях. Думают, что люди должны и так принять это.
Коуч всегда помнит, что в каждом проекте нужна персональная сшивка личных целей сотрудника и задач организации. Второй момент. Коучи - это люди с таким моторчиком внутри, с постоянным вопросом к себе и другим: что еще можно сделать эффективным? Речь идет и о глобальных изменениях, и о простых усовершенствованиях своей текущей деятельности.
Продолжаем историю. Девушке предложили сделать эти изменения. Я ей задал один вопрос: "Ты сама готова стать лидером этих изменений?" Она говорит: "Пока я еще не знаю, к чему я готова".
Е.Г.: Я бы добавила еще к этому разрыв между процессами и результатами. Либо углубляются в процессуальное, либо делают упор, наоборот, на результативные составляющие. Иван привел конкретный пример. А если шире посмотреть на это, то иногда возникает такой вопрос: а нужны ли вообще изменения, возможно, нужно что-то другое?
Коучинг и мотивация. Как коучинг влияет на мотивацию?
И.Р.: Начало всех коучинговых процессов - это соединение личных задач по жизни и того, как человек может добиться решения этих задач с помощью организации. Например, крупная фирма гипермаркетов пропускает через себя огромный поток людей. Какая здесь задача? Как можно меньше вкладываться в поток людей, получить от них то, что нужно организации. Кто останется работать, тот, может быть, сделает себе карьеру. Это такое просеивание золотой руды. Здесь коучинг бессмысленно применять.
Коучинг возник как работа с талантами, высокопотенциальными сотрудниками. Если в культуре организации поддерживаются ценности непрерывного развития, непрерывного совершенствования и возможности организации требуют сотрудников хорошего уровня, тогда коучинг начинает работать на мотивацию. Потому что, если мы разовьем сотрудника посредством коучинга, то сотрудник потребует больше денег. Но здесь возникает вопрос: а готова ли к этому фирма? Стоит всегда помнить, что коучинг наиболее эффективен на определенном этапе жизни организации - фазе прорыва. Кроме того, важно, чтобы были выполнены три условия: конкурентоспособный продукт, долгосрочная маркетинговая стратегия, осознанная кадровая политика. Понимая, на каком этапе развития находится организация, мы применяем или не применяем коучинг. В т.ч. как элемент поощрения и развития своих ключевых сотрудников.
- Что главное в коучинге?
И.Р.: Непрерывное совместное совершенствование + сверхрезультаты, которые познаются посредством коучинга. Неважно, какие они должны быть. Важно знать то, чего ты хочешь. И еще очень важно: тотальное удовольствие от развития.
Е.Г.: Конечно, огромное желание развиваться, двигаться и получать "вкусные результаты".
Справка. Елена Горбанова, коуч-консультант, учредитель консалтинговой компании "Вымпелюрконсалтинг", руководитель центра подготовки кадров "Открытый Портал", один из основателей школы системного коучинга. Руководитель консалтинговых проектов, консультант первых лиц компаний, консультант по организационному развитию. Автор статей журнала "Маркетинг PRO".
Иван Рыбкин, коуч-консультант. Начальник управления обучения и развития персонала ОСАО "РЕСО-Гарантия", создатель отечественной школы продаж страхования "Школа продаж РЕСО" (дважды лауреат Национальной премии Золотая Саламандра 2005 и 2006 гг. за лучший учебный центр в страховании), главный редактор журнала "Университет РЕСО", ведущий эксперт экспертной группы по корпоративному обучению комиссии обучения участников финансовых рынков совета предпринимателей при мэрии правительства Москвы.
Беседовал
Ф. Кульпин
"Управление персоналом", N 8, апрель 2011 г.