"Никогда не разбираемся, кто промахнулся на собеседованиях!" (интервью Н. Соболевой, директором по персоналу компании OCS)
Могу предположить, что мои циничные коллеги "полуфабрикатами" называют талантливых, перспективных, но профессионально не готовых кандидатов. И имеют в виду, что такого кандидата можно взять на работу и попробовать из него что-то "слепить".
Своим опытом относительно правильного понимания столь неоднозначного процесса с нами поделилась Наталья Соболева, директор по персоналу компании OCS.
Для каждой компании характерен процесс естественной ротации кадров. Первоочередная задача руководителя состоит в том, чтобы суметь найти общий язык с новыми сотрудниками. Каков, по Вашему мнению, правильный алгоритм решения подобной задачи? В большей степени вопрос связан не столько с адаптацией новичков - они вполне могут быть компетентны в своей области, сколько с особенностями коммуникативного взаимодействия с людьми, новыми для компании...
- Я думаю, начинать рассуждать об этом нужно практически "от печки" - от того, как принимается сотрудник на работу. Во многих компаниях существует практика "без меня меня женили" - то есть сотрудников берет на работу кто-то (например, некий компетентный эйчар), а руководитель знакомится с новым подчиненным уже в момент его выхода на работу. Казалось бы, в одних организациях устроено так, в других - по-другому, какая разница, как построен бизнес-процесс, было б эффективно. Но разница-то есть.
Для меня лично такой подход - дикость, следствие странных представлений о том, что менеджмент не имеет ничего общего с обычной человеческой жизнью, а процесс руководства людьми - "взаимодействие объектов и субъектов менеджмента" (этот устрашающий наукообразный термин я недавно прочла, заглянув в учебник, по которому мой сын-студент готовился сдавать экзамен). В общем, об объектах и субъектах менеджмента я, честно говоря, не очень компетентна рассуждать, мне кажется, от лукавого оно, это наукообразие... Мои профессиональные убеждения строятся на том, что руководитель и подчиненный - прежде всего люди, а значит, успех их взаимодействия кроется в личностных особенностях, в умении выстраивать коммуникации, в таких простых вещах, как "симпатия - антипатия", в уважении, в заботе...
Если исходить из этого посыла, который для меня является абсолютной профессиональной аксиомой, ответ на заданный вопрос окажется очень простым и очень сложным одновременно. Простым, потому что делать надо все, как в нормальной жизни: если берешь человека на работу - так отдавай себе отчет в том, что тебе это лицо придется видеть каждый день. И если не нравится - не бери. Мы в компании учим наших молодых руководителей: если у тебя с самым что ни на есть распрекрасным кандидатом не возникло "химии" - не рискуй. Потому что хорошие отношения строятся только с людьми, которые тебе симпатичны (уж как минимум не неприятны). А хорошие отношения - это та смазка, которая позволяет шестеренкам бизнеса крутиться слаженнее, без цепляний, без затрат на всякие неэффективные "терки". И никогда никто, ни суперпрофессиональный эйчар, ни... хоть президент компании - не имеют права навязать руководителю в подразделение сотрудника, которого тот брать не хочет, ибо "насильно мил не будешь". Но уж если руководитель принял решение кого-то на работу взять - то должен этому кому-то стать его мамой и папой и разобраться не только в профессиональной пригодности, но и в огромном количестве деталей: что человек любит, чем дорожит, а что с семьей, а какие увлечения... И мы постоянно учим наших руководителей: компания доверила вам самое дорогое, что у нее есть, - людей. И вы должны все-все знать о вверенном вашим заботам богатстве. Потому что, если руководитель знает о своих людях не только, как их зовут и какая у них должностная инструкция, а вникает в детали их жизни, видит в сотрудниках не роботов, а личностей, искренне старается выстроить хорошие отношения с ними, помогает им, уважает их, то люди быстро распознают в таком руководителе настоящего лидера, готовы и ошибки ему прощать, и верят ему, тогда руководителю уже никаких распоряжений отдавать не надо - все понимается с полуслова и делается инициативно.
Почему это просто? Потому что, если вы лидер по природе, такое поведение для вас естественно. Почему это сложно? Потому что не всем это дано от природы и зачастую, особенно в отношении молодых руководителей, мы сталкиваемся с необходимостью развивать в них лидерские качества, а попутно ведь еще приходится бороться с мифом о том, что руководитель должен "щеки надувать", "приказы отдавать" и пр.
Если резюмировать, в процессе вхождения новичка в команду (так же как и впоследствии, на протяжении всей совместной работы) руководитель должен отдавать себе отчет в том, что процесс выстраивания коммуникации - процесс взаимный.
Новичок хочет проявить себя и показать, что на работу его взяли не зря. А руководитель настроен на то, чтобы новичок его уважал не только за погоны и лампасы, но и за какие-то реальные человеческие, лидерские качества. Поэтому нужно проявлять заботу и уважение. А проявлять заботу - значит подумать о том, как облегчить знакомство человека с коллективом, как разобраться с неписаными правилами, это и инструктирование, и наставничество... Но главное - личная заинтересованность в успехе новичка.
Современные тренды в области управления персоналом сопровождаются появлением специфических терминов. В частности, в сленге эйчаров стал проскакивать такой эпитет, как "полуфабрикат". Самое интересное, что единого мнения относительно лексического смысла и установленного источника происхождения этого термина нет. Приходилось ли Вам иметь дело с "полуфабрикатами" и каким Вам видится на уровне подсознательного восприятия слова человек, которого можно охарактеризовать подобным выражением?
- На заре профессиональной юности я работала рекламным агентом в типографии. И нарисовался у меня на горизонте клиент, которому надо было напечатать визитки и еще какую-то мелочь. Это была HR-менеджер из одной известной гамбургерной компании. И вот я (а мы тогда всю эту профессиональную терминологию еще знали плохо, было начало 90-х, сленг был не на слуху) приезжаю знакомиться с клиенткой, она - такая полная дама в возрасте - входит в зал и садится передо мной на фоне фотографии огромного, сочного, мясного гамбургера. А на груди у дамы беджик "менеджер по человеческим ресурсам". Мне тогда как-то даже немного жутко стало от такого зрелища...
История веселая, но поучительная, и я свое свежее, незамутненное наукой впечатление обычного человека от этого видения запомнила. Потому скажу честно, на уровне подсознательного восприятия для меня "полуфабрикат" - это человеческий ресурс, который идет на пельмени. И я сейчас не ерничаю, я впадаю в ужас от того, что действительно HR-сообщество полно каких-то кошмарных терминов: то людей объектами менеджмента обзовут, то полуфабрикатом, то человеческим ресурсом или еще круче - наемной рабочей силой. А язык - он ведь выдает образ мышления, и если в организации принято сотрудников считать ресурсами или объектами, то понятно, что как ни приукрашивай действительность, а жизнь у людей в этой компании будет как у роботов и винтиков, и тогда прощайте инициатива и креатив - да здравствует инструкция и итальянская забастовка... И будем мы иметь дело с управляемыми массами, что вообще-то немногим лучше, чем иметь дело с неопознанными летающими объектами.
Ну а если прекратить злобствовать на тему сленга, то могу предположить, что мои циничные коллеги "полуфабрикатами" называют талантливых, перспективных, но профессионально не готовых кандидатов. И имеют в виду, что такого кандидата можно взять на работу и попробовать из него что-то "слепить", потому что есть какой-то стартовый пакет характеристик. В старые времена об этих кандидатах говорили: "Подающий надежды молодой человек"...
Появление термина "полуфабрикат", по версии ряда эйчаров, связано с тем, что многие руководители попросту боятся приглашать на работу высокопрофессиональных людей. Считаете ли Вы этот тезис правомерным?
- Я думаю, что молодых специалистов (не могу я, простите, использовать этот мясницкий термин) на работу берут по разным причинам. В каком-то проценте случаев бывает так, что руководитель опасается потенциальной конкуренции и ищет себе принципиально слабых сотрудников. Но есть и еще масса причин, по которым не до конца готовые профессионалы оказываются востребованными: бывает, что легче научить с нуля, чем переучить, ибо у компании свои абсолютно особые ноу-хау; бывает, что у компании вообще здорово получается "выращивать" профессионалов внутри; бывает, что запрос на готового профессионала настолько сложен, что проще и быстрее взять перспективного и подающего надежды и доучить его, чем много месяцев искать "журавля в небе"...
Представим ситуацию, когда в Вашу компанию приходит отлично подготовленный специалист, имеющий сертификаты и множество позитивных отзывов с прежних мест работы. Но почему-то он не показывает высоких результатов конкретно в Вашем департаменте... Что Вы будете делать?
- Меньше всего нашу компанию волнуют сертификаты и отзывы с других мест работы. Потому что у нас очень сложная, очень яркая компания, с огромным количеством ноу-хау чуть ли не в каждом подразделении, и мы точно знаем, что работать у нас сложнее, чем во многих других местах. На самом старте мы предъявляем кандидатам отнюдь не только профессиональные требования: в компании есть такое сленговое понятие "наш человек", которое включает в себя очень много аспектов: этические, коммуникативные, командные... Поэтому люди, которых мы принимаем в компанию, проходят не одно, а часто даже и не два собеседования - стараемся избежать ошибок еще на стадии найма. Но если все же новый сотрудник работает не так, как нам хотелось бы, мы начинаем задаваться вопросами. И первые вопросы - это вопросы к самим себе: а нормально ли мы вводим человека в курс дела? а достаточно ли мы потратили времени на объяснения? а научили ли мы сотрудника тому-то и тому-то?.. А может, проблема вообще в том, что человек на себе уже "поставил крест", в ужасе ждет увольнения и от страха не в состоянии сложить 2 и 2? Ведь любой опытный наставник знает: у новичков, по мере "наступания на грабли" в первый период работы, может рухнуть мотивация, и очень важно этот момент не упустить.
Важно разобраться и в том, почему результатов нет. Это профессиональная проблема или проблема коммуникаций и взаимодействия? Описанная ситуация может иметь столько разных вариаций подоплеки, что дальше рассуждать бессмысленно. Правило одно: надо вникнуть в причины происходящего и не забыть проверить, не сами ли мы спровоцировали такое развитие событий.
Представим другую ситуацию: человек дает повод говорить о беспрецедентной некомпетентности в решении задач, возложенных на него, причем данный факт является вполне предсказуемым ввиду того, что кадровая служба дала очевидный сбой, приглашая этого специалиста на работу... Условимся, что Вы не сможете его уволить или перевести в другой департамент по тем или иным причинам. Более того, Вам известно, что придется иметь дело с этим специалистом достаточно долго. Каков будет предлагаемый Вами алгоритм действий?
- Я не представляю себе такого развития событий в нашей компании. Кадровая служба, безусловно, может привести на собеседование некомпетентного кандидата, но именно для устранения этой опасности у нас приняты коллегиальные собеседования и обмен мнениями. Еще раз повторюсь, без ведома и согласия руководителя никто не вправе никого взять на работу. Руководитель в любой момент может принять решение и об увольнении сотрудника. Максимум, что я допускаю, это по каким-то причинам руководителя попросят немного повременить с решением. Но у нас есть четкое правило: руководство людьми в подразделении делегировано руководителю: мы можем его обучать, давать какие-то стандарты, ругаться с ним и спорить до посинения, но финальное право принять решение в конечном итоге все равно остается за руководителем.
Ценой неимоверных усилий Вы смогли сделать из человека, далекого от требуемого уровня профессионализма, суперкомпетентного специалиста. Именно Вы - и никто другой. Это Ваша личная заслуга. И тут внезапно на пороге Вашего департамента появляется хедхантер... Ваши дальнейшие действия?
- Да, появление хедхантера на пороге компании - неприятное происшествие. И если до этого вы ничего не сделали, чтобы сохранить своих людей, война будет проиграна.
К появлению хедхантера надо готовиться заранее, когда ему еще и охотиться не за чем. Почему я настаиваю на том, что выигрывают руководители-лидеры, которые все знают о своих сотрудниках? В том числе и потому, что в этом знании - колоссальная сила. У людей разные стимулы: одних интересуют деньги, других - более свободный график работы, для кого-то очень важно почаще встречаться с семьей, кому-то постоянно требуются новые задачки. Поймите, что нужно вашим людям, и дайте им это. Если необходимо, измените немного правила для ценных сотрудников. В чем-то предвосхитите их желания или превзойдите ожидания. Создайте в подразделении такой климат, в котором людям будет комфортно.
И они никуда не денутся. Что может предложить хантер? Денег побольше, статус повыше, амбициозную задачу покруче и полную неизвестность в придачу. Если мои основные "хотелки" удовлетворены здесь и предложение хантера лишь немного лучше, зачем я буду кидаться с головой в неизвестный омут? Я знаю случаи, когда люди отказывались уходить на доходы в 2-3 раза больше сегодняшних, потому что отдавали себе отчет в том, что деньги - это далеко не все.
Ну а еще нужно следить за рынком и платить конкурентоспособную заработную плату. Не самую большую (кто-нибудь всегда на 3 копейки предложит больше), но конкурентоспособную. И не надо питать иллюзий, что выращенный вами профессионал, осознав себя профессионалом, будет работать из благодарности за нерыночную зарплату. Будет, возможно, но недолго. А потом заподозрит вас в неуважении к себе и обиженно хлопнет дверью.
Допустим, в Вашей компании существуют исторически сложившиеся методы управления персоналом. Возможно, они закреплены в неких инструкциях и регламентах. Но внезапно в Ваш отдел попадает специалист, в отношении которого эти инструкции не работают. Кадровая служба искала его очень долго, и уволить или заменить его на другого Вы не сможете. Продолжите ли Вы воздействовать на человека в форсированном порядке при помощи стандартизованных механизмов управления или же постараетесь сделать исключение и выработать индивидуальный подход?
- На основании всех этих вопросов у меня сложилось впечатление, что между кадровыми службами и руководителями подразделений идет непонятная война. Кадровики находят людей, насильно их "впаривают" руководителям и не дают потом уволить из неведомых соображений. Получается какая-то жуть.
В OCS все построено не так: эйчар занимает позицию помощника и опоры руководителя. Мы учим руководителей, помогаем им, вместе с ними ошибаемся, вместе празднуем победы... И вообще-то, никогда не разбираемся, кто промахнулся на собеседованиях: ну какая разница, главное - усвоить урок и не повторить ошибок. Поэтому я могу дать ответ только на переформулированный вопрос: если специалист крайне ценен и увольнять его жалко, но он очень выбивается из общего стиля поведения, принятого в компании, уволить или оставить? У нас рецепт такой: если специалист супер и не нарушает базовые ценности и принципы компании, до какого-то момента мы можем идти на уступки и смягчить правила. Хорошо, если это будет череда взаимных компромиссов со специалистом. И нам таким методом удалось сохранить в компании немало ярких, неординарных личностей. Но если нарушение норм - это нарушение принципов этичности и корректности, если такой суперпрофи нарушает принцип баланса интересов и от этого человека стонут все смежники - мы расстанемся. Потому что есть вещи (но только не регламенты и инструкции, а базовые ценности и принципы), нерушимые для компании, и мы не поступаемся ими ради сиюминутной выгоды, которую может принести здесь и сейчас такой сотрудник.
Беседовал
Д. Кристофор
"Управление персоналом", N 12, июнь 2011 г.