"Парус Yota-4G... и "правильные" люди!" (интервью с С. Ершовой, вице-президентом по организационному развитию Yota)
Yota - один из наиболее успешных инновационных стартапов в России (4G-технологии Интернета), и читателям журнала "Управление персоналом", наверное, было бы интересно узнать некоторые особенности развития компании в плане человеческих ресурсов.
- Как набрать в сжатые сроки профессионалов своего дела да еще и в компанию с несуществующими доселе в стране технологиями?
- Как при этом создавать сплоченный коллектив?
- Как не сбавить темп и не утонуть в рутине?
Об этом и о многом другом - в эксклюзивном интервью журнала "Управление персоналом"
- Как создавалась компания Yota, мы в курсе, а каким образом шел процесс набора и адаптации персонала (если возможно, с примерами удачных и неудачных кадровых решений и их причин)?
- Набор сотрудников шел очень высокими темпами, обусловливалось это агрессивными целями по выходу компании на рынок. В среднем каждый месяц мы нанимали 50 человек. Конечно же, столкнулись со сложностями: компания быстро росла, и, естественно, у нас не было сформированной корпоративной культуры, не были ясны до конца требования к сотрудникам, не было общепринятых стандартов. К нам попадали люди разного калибра и с разной мотивацией, порой с диаметрально противоположными представлениями о том, по каким принципам должна строиться организация и взаимодействие в ней. В результате это привело к формированию субкультур в различных отделах, разрозненности в компании. Примерно через год существования компании мы осознали, что это проблема, которую нужно решать. Мы предприняли ряд действий, среди которых были организация процесса адаптации сотрудников в компании, выстраивание процесса внутренних коммуникаций, сбор обратной связи от сотрудников. Тогда же мы приняли стандарты интервьюирования, которые оказались, пожалуй, самым сложным изменением для линейных руководителей компании. Для нас было важно не просто "закрыть позицию", но и быть уверенными в том, что приходящий человек останется на позиции на долгое время, будет разделять интересы компании, будет готов расти вместе с ней высокими темпами.
- "Лишние люди" - бич советской экономики. Есть ли ощущение, что они и у Вас имеются? Если да, то как Вы с ними боретесь?
- Yota - молодая компания. Людей мы брали под задачи, поэтому такую прослойку накопить не успели. Мы - боевой корабль, а не пассажирский лайнер.
- Знакомы ли Вы с законами Паркинсона? Интересно мнение о том, как они "работают" сегодня в частных фирмах России и мира?
- Всегда есть риск того, что законы Паркинсона начнут работать, если не напоминать себе о том, зачем компания существует и что в центре всех наших процессов должны быть клиенты. Если этого не делать, есть опасность начать заниматься несущественными вопросами, не концентрируясь на самом важном.
- Много ли лишних людей в российских компаниях и почему? Какие можете дать советы, чтобы этого избежать?
- Дело не в том, российская компания или нет, дело, скорее, в отрасли. В IT-компаниях лишних людей мало, так как стоимость человека очень высока и важно получать максимальную отдачу от каждого. Мы не сырьевая компания, поэтому человеческий капитал - самая большая ценность для Yota. Да, мы ставим высокую планку, многое требуем, но при этом и делаем многое для развития наших сотрудников, стараемся создать для них максимально комфортные условия труда.
Мы стараемся лучше понимать друг друга: в компании устраиваются совместные завтраки и обеды, где сотрудники могут поговорить друг с другом и с руководителями компании в неформальной обстановке, задать самые насущные вопросы, поделиться идеями.
Мы хотим быть первыми в своем деле, поэтому постоянно сравниваем себя с лучшими индустриальными образцами и стараемся по максимуму заниматься развитием сотрудников и укреплением взаимодействия. Если руководство компании уделяет этому должное внимание, то все получается.
- Как понять, что народ озадачен оптимально? Как правильно контролировать выполнение задач?
- Мы доверяем нашим руководителям, поэтому считаем, что они полностью компетентны в вопросах распределения задач между сотрудниками и контроля качества выполнения этих задач. К тому же практически в каждой сфере есть показатели по количеству сотрудников на объем бизнеса, и мы руководствуемся этими данными по рынку Телекома. Помимо сравнения с другими компаниями мы регулярно проводим внутреннюю оценку эффективности работы различных подразделений. Цель этого процесса - постоянное улучшение нашей организационной структуры, выявление слабых мест, развитие ключевых сотрудников.
- Ассесмент кандидатов - роскошь или необходимость?
- В ряде случаев ассесмент незаменим, так как он позволяет посмотреть на кандидата в ситуации, максимально приближенной к рабочей. Мы разрабатываем различные инструменты оценки для разных категорий сотрудников. Так, например, у нас отдельные инструменты для массового и индивидуального подбора, на экспертные позиции и для руководителей. Это могут быть и бизнес-кейсы, и тестовые задания для программирования, и ситуации, моделирующие общение с клиентами.
- Иллюзии рекрутмента. С какими из них Вы сталкивались?
- Можно бесконечно говорить на эту тему. Выделю 3 основных, на мой взгляд, иллюзии.
Первая: можно найти идеального кандидата. Всегда возникают компромиссы - нужно понимать, на что вы готовы пойти, что легко развивается и чему человека можно научить. Самое простое - это знания, самое сложное - человеческие ценности. Кандидат может не помнить наизусть какой-то конкретной формулы или информации, но при этом он будет полон решимости восполнить пробелы, развить в себе недостающие качества.
Вторая: если человек на вас похож, то он будет настолько же эффективен в работе. Все мы хоть раз переносили сходство с нами в каком-то одном аспекте на всю личность другого человека. Требуется достаточно серьезное усилие для того, чтобы оставаться непредвзятым собеседником на протяжении всего интервью, внимательно слушая все ответы кандидата и не делая поспешных выводов на основании первых ответов.
Третья: самый дорогой кандидат - самый лучший. Иногда стоимость кандидата складывается, можно сказать, благодаря историческим событиям, а не является исключительно оценкой его опыта и качеств. Я стараюсь фокусироваться именно на последних.
- В чем особенности работы HR в инновационной компании?
- В нашей компании есть очень приятная особенность - искренняя вовлеченность топ-менеджмента в работу HR, поэтому мне не нужно обосновывать необходимость работы с сотрудниками. В этом плане повезло. Есть и сложности: компания быстро растет, соответственно, быстро устаревают инструменты. Например, у нас есть Yota Book - книга для нового сотрудника, которую мы выпустили в 2009 году. Сейчас она потеряла актуальность на 80%, нужно ее почти полностью переделывать.
Нам постоянно необходимо двигаться в высоком темпе. После создания какого-либо процесса или инструмента сразу нужно работать над его развитием. Нет такой ситуации, когда мы бы что-то сделали "на века".
- Каким образом Вы контролируете информационную безопасность в компании, ведь Ваша компания относится к сфере высоких технологий?
- Никаких особенных мер на самом деле мы не предпринимаем. Во-первых, подписываем с сотрудниками соглашение о неразглашении информации, проводим информационные семинары, на которых ведем разъяснительную работу. Понятно, что человек не может всю информацию держать в себе - ему хочется что-то рассказать семье, чем-то похвастаться перед друзьями, это нормальная человеческая реакция на интересные проекты и информацию. Поэтому мы всегда делаем акцент на уровне конфиденциальности информации, чтобы у человека было понимание, о чем можно рассказать, а о чем нет. Во-вторых, к нам достаточно сложно устроиться на работу, кандидат проходит множество собеседований, по итогам которых можно многое понять о человеке, - риски утечки информации мы стараемся предупреждать заранее.
- Что в работе Вам приносит удовольствие, а что нет?
- Однозначно удовольствие приносит процесс созидания и творения. Yota - это уникальное место, где можно придумывать с нуля. Поскольку в компании высокие требования к HR, невозможно просто скопировать хорошую практику, существующую в другой компании.
Могу сказать, что сейчас мне все нравится в нашей компании и я действительно получаю удовольствие от работы. Хотя бывают случаи, когда меня не устраивает скорость принятия изменений - например, недостаточно быстро удается убедить руководителей применять те или иные инструменты. Мне же всегда хочется ускорить процесс внедрения, сделать его глаже. Но это нельзя назвать минусами - это, наоборот, заставляет развиваться, предлагать более интересные идеи, искать новые подходы и решения.
- 80% персонала Билла Гейтса работают удаленно. Как у Вас? Какие плюсы-минусы? Когда, как Вы считаете, такая практика в полной мере появится в России?
- Мы стали регулярно проводить Yota Air Day - это 1 день в месяц, когда можно работать вне офиса. То есть примерно раз в месяц мы всей компанией не приходим на работу, никто не едет в офис. Есть, конечно, исключения - часть сотрудников контактного центра, которые работают в офисе. Хотя и с ними мы тоже начинаем работать - многие из них переходят на схему home-агентов и работают в своей квартире. Так вот, Yota Air Day - это не просто день, когда можно остаться работать дома. Сотрудники предпочитают выбирать оригинальные места, о чем активно пишут в Twitter (мы, кстати, поощряем желание сотрудников активно вести социальные сети, конечно же, в рамках разумного). Кто-то работает в парке, кто-то - в кафе, а кто-то - в библиотеке.
Что касается измерения эффективности работы, то для начала должно измениться понимание процесса руководителями. Важно понимать, что самое главное - результаты работы, а не затраченное на нее время. Нужно вовремя перейти от "я контролирую ситуацию" к "я грамотно ставлю задачу - я вижу результат". И не важно, где в этот момент находится сотрудник, в кафе или на работе.
- "Не общайтесь с дураками, общайтесь с умными" - не так давно дал совет читателям журнала "Управление персоналом" Олег Тиньков. Как отделить дураков от умных?
- Есть известная фраза Малькольма Форбса: "Never hire someone who knows less than you do about what he's hired to do". Мы пытаемся работать именно в таком ключе и не боимся брать на работу людей, которые в чем-то сильнее нас. Каждый менеджер должен стремиться к тому, чтобы набирать на работу больших профессионалов, чем он сам.
- Опишите свои принципы работы. В чем их преимущества? Какие результаты они дают?
- 1) HR является бизнес-партнером, поэтому нужно быть не только профессионалом в своей сфере, но и отлично разбираться в сфере деятельности компании.
2) Ничто так не стимулирует сотрудников, как ощущение внутренней справедливости компании. HR должен быть гарантом внутренней справедливости.
3) Необходимо задавать как можно больше вопросов, для того чтобы максимально понимать ситуацию, тогда проще принять правильное решение и поставить верные задачи.
"Управление персоналом", N 6, март 2011 г.