"Потенциальные бизнесмены" или пораженцы". Кто работает у вас?
Экономический кризис шагает по стране, необратимо меняя экономику, финансовые и хозяйственные связи и в первую очередь - людей. Но все реагируют на появившиеся сложности по-разному. Отношение к непростой кризисной ситуации стало своего рода профессиональным индикатором. Новые типажи сотрудников и характеристики, которые выявил кризис в работниках и руководителях, - в нашем материале.
Такие разные люди
Надо сказать, что изменения, которые происходят с людьми под воздействием кризиса, могут быть как отрицательными, так и положительными - как и при любом другом стрессе. Как поведет себя человек, зависит не от его профессии, семейного положения, а исключительно от его характера и целеустремленности. Трудовую биографию одних кризис не изменил, других лишил потенциальных возможностей, третьим - предоставил шанс. В представленной ниже классификации мы рассмотрим лишь некоторые наиболее часто встречающиеся типажи работников: два первых описания расскажут об успешных сотрудниках, два последующих - о сотрудниках, не столь предприимчивых и мобильных. Отметим, что подобные классификации довольно условны и не претендуют на научную точность и объективность.
"Активные"
Это те сотрудники, которых в советское время называли "летуны": слишком часто они меняли работу, всегда искали "где глубже" и при возможности увеличить свою зарплату на новом месте расставались с работодателем. Отличить их можно по следующим чертам:
они редко работают на одном месте больше двух лет, так как руководствуются правилом: "Если за два года твоя карьера не пошла кардинально вверх (в расчет берутся и должность, и ее финансовая составляющая), то работу надо менять".
у них часто возникают переработки, так как эти люди почти всегда берут на себя повышенные обязательства по отношению к компании, в которой работают;
обычно их сверхурочные фирма оплачивает, потому что "за просто так" они работать не будут;
при поступлении на работу они всегда подробно выясняют состав соцпакета, оплачивается ли мобильная связь, размер командировочных, как происходит оплата переработок и так далее, так как считают, что труд специалиста должен быть не только оплачен, но и комфортен;
увольняются "активные" обычно неожиданно, предварительно не обсуждая ни с кем свое желание покинуть трудовой коллектив.
Работодателю стоит иметь ' в виду, что "активные" обязательно уйдут, если:
снизить им зарплату хотя бы на 10%;
увеличить объем работы и не повысить зарплату;
лишить соцпакета;
аннулировать иные компенсационные выплаты.
Обращаться к этой категории работников с прочувствованными речами о необходимости единения в тяжелый период, "выживании в стае" и "смерти поодиночке", преданности общему делу бесполезно. Они сами по себе, а командными игроками становятся только тогда, когда это выгодно.
Надо сказать, потеря таких сотрудников для любой фирмы достаточно ощутима: после ухода "активных" выясняется, что они действительно выполняли львиный объем работы.
Этим людям кризис исключительно на пользу, именно их профессиональные качества сейчас становятся востребованы: напористость, стремление развиваться, активная жизненная позиция. Именно сейчас они могут серьезно вырасти в должности или занять ту нишу, которую считают достойной себя (а не наоборот).
Уволившись с прежнего места, они довольно быстро находят себе работу, во-первых, благодаря упомянутым качествам, а во-вторых, потому, что потребность в хороших специалистах не исчезает никогда.
"Прирожденные бизнесмены"
Работников этой категории существенно меньше, чем "активных". По данным ряда исследований, в любой стране мира, независимо от численности населения, бизнесменов может быть не больше 2%. Отличить прирожденных бизнесменов, когда они еще не организовали свое предприятие, а являются наемными работниками, можно по следующим чертам:
эти люди выступают инициаторами предложений по расширению бизнеса, причем не только на уровне идей. Часто они приносят уже готовый бизнес-план;
когда руководство ставит перед ними задачу, они задают вопросы "зачем?" и "какими силами это предполагается осуществить?";
они постоянно дают советы, критикуют и комментируют все, что касается работы в коллективе;
в коллективе "прирожденных бизнесменов" обычно недолюбливают, считая, что те "строят из себя";
у "прирожденных бизнесменов" так же, как и у "активных", часто возникают переработки, но оплату за них они требуют редко или не требуют совсем. Причина в том, что они любой бизнес рассматривают как свой, поэтому сил и времени на него не жалеют;
"прирожденные бизнесмены" обычно являются "специалистами по всем вопросам", но их знания несколько поверхностны, такими хорошими специалистами, как "активные" они не бывают. Причина: сфера интересов "прирожденных бизнесменов" лежит в иной области, чем методичное наращивание профессионализма;
если перед "прирожденным бизнесменом" поставить четкую, конкретную задачу, то на выходе получится не совсем тот продукт, который ожидался: "бизнесмен" обязательно дополнит его рационализаторским предложением;
руководитель может спокойно оставить на "прирожденного бизнесмена" дела и уехать в отпуск или в командировку, а по возвращении обнаружить, что со всеми проблемами сотрудник справился.
С уходом "прирожденного бизнесмена" в фирме может не измениться ничего, а может рухнуть все. Это зависит от того, на ком "держался" бизнес - на реальном его владельце (или руководителе) или на том, кто очень хотел, чтобы у него был свой бизнес.
Удержать этих людей на месте можно только одним способом: предложить долю в бизнесе. Ничего иного им не надо, и никакая "свобода действий" или новая должность не заменит тех чувств, которые испытывает собственник.
"Пассивные"
"Пассивные" - это те, кого называют "балластом". Если внимательно отслеживать тенденции сегодняшнего рынка труда, то это именно те люди, кого уволили в первую очередь, а теперь никуда не берут. "Опознать" их можно по следующим чертам:
в их трудовых книжках бывает или очень много записей, причем работа на одном месте не превышает одного года (быстро распознавали как "балласт" и увольняли),
либо одна-две записи (смог удачно устроиться и тихо просидеть долгое время);
если такому человеку поручить задание, то работа будет выполнена, но безынициативно;
на совещаниях эти люди всегда отмалчиваются, на корпоративных вечеринках прячутся за чужие спины, с работы уходят сразу после окончания рабочего дня. Причина в данном случае не в стеснительности, а в безразличии;
читать их резюме неинтересно, "пассивные" нигде дополнительно не учились, навыками обладают только в соответствии с дипломом, статей и книг не пишут, с лекциями не выступают, в их трудовых биографиях не бывает резких поворотов.
В докризисный период таких людей было "десяток на дюжину" в каждом офисе. Сейчас время иное, и, как уже было сказано выше, пассивные сотрудники потеряли работу первыми и сейчас стоят перед выбором: или менять собственный характер, или существенно снижать амбиции. Решать вопрос, как удержать таких работников, нецелесообразно. Лучше подумать, как Г от них избавиться.
"Пораженцы"
"Пораженцы" - сложная категория работников, которая, с одной стороны, вызывает сочувствие, с другой - недоумение. Узнать их можно по таким чертам: они продолжают работать с прежней интенсивностью и даже берут дополнительные обязательства, несмотря на понижение зарплаты. Здесь важно не перепутать "пораженцев" с "прирожденными бизнесменами", которым процесс интереснее денег;
если "пораженцу" дают задание, он говорит: "Сделаю", несмотря на то, существует ли для этого реальная возможность. Здесь важно не путать эту категорию работников с "активными", для которых в принципе нет ничего невозможного;
у "пораженцев" все время возникают переработки, и оплатить их они не требуют, так как боятся, что если они попросят дополнительных денег, то их немедленно уволят;
"пораженцы" часто бывают хорошими специалистами, но дождаться от них инициативы невозможно. Происходит это не потому, что инициативы нет, а потому, что они боятся показаться глупыми и некомпетентными.
"Пораженцы" составляют основную массу "рабочих лошадей", на которых можно взвалить что угодно.
Надо отметить, что тратить силы на то, чтобы удерживать таких людей на работе, не надо - они сами никуда не уйдут. Потеря работы для них - явление, более чем временное. И кризис здесь ничего не изменил - спрос на людей, которые готовы работать столько, сколько нужно, и получать за работу копейки, не иссякает никогда. Правда, сами "пораженцы" своей ценности не осознают - если бы было по-другому, они и не были бы "пораженцами". Хотя случается, что "пораженец" решает изменить свою жизнь и переходит в ряды активных сотрудников. В таком случае с прежнего места работы этот человек увольняется обязательно, что бы ему ни пообещали.
В кризисный период "пораженцам" жить особенно сложно, так как количество работы у них увеличивается в разы, а зарплату им не прибавляют, зачастую даже наоборот - понижают. Впрочем, сами "пораженцы" такую ситуацию как катастрофу не рассматривают, считая, что это доказательство того, что они нужны и увольнять их не собираются.
Просто работники
Наряду с описанными выше категориями существует и такая, как "просто работники". Это те люди, которые хотят спокойно работать и получать зарплату. "Работать, чтобы платить по счетам". Не более того. Это сотрудники с разумной инициативой, в меру активные, в меру боящиеся потерять работу, в меру бездельничающие на рабочем месте. Словом, такие, какими и должны быть среднестатистические работники.
Чтобы удержать их на работе, надо соблюдать простые общие правила:
снижайте расходы на персонал в последнюю очередь;
понижая зарплату, подумайте, с чем придется столкнуться сотрудникам: возможно, им станет сложнее выплачивать кредит, вносить плату за съемную квартиру...
урезая "социальный пакет", подумайте о том, что это не просто заманчивое словосочетание, за ним стоит здоровье ваших подчиненных.
И помните: один из главных факторов успеха любой компании - ее способность не просто привлечь новых талантливых сотрудников, но и удержать тот персонал, который уже работает в компании.
Е. Сафарова
Удержать сотрудников в кризис
Эффективное руководство - залог успешной мотивации персонала. На вопрос о причине ухода из компании далеко не самые плохие сотрудники отвечают, порой, одинаково- "слабое руководство". Чтобы избежать "кадровой катастрофы", обратите внимание на следующие советы:
Ставьте ясные цели, ожидайте только того, что действительно возможно. В кризисное время только возможное может быть возможно. Другими словами, ожидания должны вписываться в картину происходящего.
Покажите свое уважение. Когда компании приходится потуже затягивать пояс и урезать бюджет, нередко руководство забывает о нуждах своих сотрудников, тем самым показывая свое неуважение к ним.
Наполните смыслом каждый рабочий день. Сегодня работникам нужно больше, чем просто работа. Они хотят быть вовлеченными в процесс происходящего, чтобы помочь компании устоять.
Замечайте любые достижения и не скупитесь на похвалу. Даже не особо выдающиеся достижения нужно замечать и поощрять. Люди особенно хотят работать хорошо и достигать значительных результатов, когда чувствуют признание. Чаще всего люди больше ценят спонтанное одобрение, чем официальную похвалу.
Постоянный коучинг. Метод управления по принципу "Я говорю, что тебе делать" вряд ли подействует даже в трудное время. Позволяйте людям по-прежнему экспериментировать и иногда совершать ошибки.
Храните то, что имеете. Доверительные и открытые отношения с персоналом компании и создание атмосферы поддержки и наставничества внутри коллектива, сфокусированность каждого сотрудника на важных целях и значимости в своей деятельности могут помочь выстоять в нелегкие времена и сохранить ключевых сотрудников.
По материалам HR-эксперт
"Московский бухгалтер", N 10, май 2009 г.