"Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора" (интервью с А. Иодко, начальником управления по работе с персоналом ЗАО "Райффайзенбанк")
Мотивация персонала - один из самых важных факторов в кадровой политике любой организации. За счет своей сложности и многоступенчатости процесс разработки и внедрения систем мотивации требует особенного подхода. Подробности нам рассказал Алексей Иодко, начальник управления по работе с персоналом ЗАО "Райффайзенбанк".
- Алексей, каковы ключевые факторы мотивации для сотрудников?
- Среди основных факторов мотивации для сотрудников я могу выделить следующие: психологические (условия труда), организационные (трудовой договор), экономические факторы (оплата труда, премии), административные факторы мотивации (характеристика управленческой модели).
Если рассматривать их подробнее, то на первом месте по значимости для сотрудника будут организационные факторы. Второй по значимости - экономический фактор, то есть уровень дохода сотрудника. Сотрудник всегда будет ориентирован на работу в той компании, где при прочих равных он потенциально может заработать больше.
Третьим по степени важности для сотрудника я могу назвать административный фактор мотивации, то есть иерархическое взаимодействие внутри компании. Компании с демократичными и прозрачными методами управления являются безусловными лидерами среди работодателей - как по квалификации персонала, так и по уровню мотивации и лояльности сотрудников.
И четвертым фактором можно считать условия труда. Многие работодатели полагают удовлетворение потребностей сотрудников в рамках первых трех факторов достаточным, что, на мой взгляд, ошибочно. Наличие таких, казалось бы, элементарных вещей, как офис в центре города, комфортные условия работы, кофе-машина и др., не рассматриваются как фактор мотивации для сотрудников ровно до того момента, пока эти факторы в компании присутствуют. Поверьте, что при их исключении эффект может быть крайне негативен для персонала - именно в области лояльности и мотивации.
- Влечет ли изменение уже существующих в компании систем мотивации дополнительные издержки?
- Изначально оговорюсь, что внедрение систем мотивации проходит в две стадии, отличающиеся между собой по затратности. Первая стадия - это теоретическая разработка системы мотивации, подготовка ее к внедрению. Вторая стадия - это уже введение данной системы в действие. На первой стадии существенных трудовых затрат и сопутствующих издержек у крупной компании быть не должно.
Безусловно, все зависит от конкретной компании. Но стандарты современного бизнеса предполагают, что в структуре большого предприятия от двух тысяч человек существуют специалисты, в чью профессиональную компетенцию входит разработка различного рода управленческих продуктов, в том числе и связанных с мотивацией персонала.
- Во многих компаниях такого отдела, к сожалению, нет. Каким образом Вы посоветовали бы поступить в данном случае?
- Если вести речь о крупных компаниях, то я позволю себе не согласиться с Вашим утверждением о том, что такого отдела не существует. Традиционно в больших компаниях всегда есть отделы, занимающиеся мотивацией персонала.
Разумеется, если кадровый ресурс, которым располагает компания, не позволяет осуществить разработку системы мотивации или модернизацию существующей, то придется пойти на затраты.
- В таком случае перед руководством встанет необходимость сделать выбор: сформировать штатный отдел по разработке систем мотивации или обратиться к консультантам извне. От чего зависит выбор того или иного метода?
- Для подготовки системы мотивации предварительно необходимо изучить рынок. Источником аналитических данных по рынку труда и конкурентной среды в данном случае могут выступать независимые консультанты.
Для решения остальных задач я бы порекомендовал создание штатного отдела, тем более что он будет так или иначе необходим при внедрении соответствующих систем мотивации.
- Нужно ли создавать дополнительные постоянные штатные единицы для контроля внедренных систем мотивации?
- Да, и необходимость привлечения постоянных штатных единиц очевидна: мониторинг за состоянием системы мотивации персонала должен производиться именно штатными специалистами на регулярной основе. Существование штатной структуры, включающей в себя функции компенсаций и льгот, и адаптированной к разработке и внедрению систем мотивации персонала - это распространенный вариант решения вопроса лояльности и мотивации сотрудников, отражающий потребности современного бизнеса.
- Таким образом, основные издержки возникают не на стадии внедрения системы мотивации, а уже после того как система была внедрена?
- Да, все верно. Любая издержка - это прямой результат появления новой функции, поскольку ее необходимо исполнять и обслуживать. Система мотивации персонала - точно такая же новая функция для предприятия. Следовательно, здесь могут быть как дополнительные трудовые затраты, так и повышенная нагрузка на бюджет.
- Помимо сопутствующих издержек, существуют сложности, с которыми сталкивается менеджмент при введении систем мотивации персонала. Часто сотрудники негативно воспринимают любые изменения в кадровой политике компании. Как можно с этим справляться?
- Вопрос о лояльности сотрудников - очень глобальный по сути своей. Система мотивации, на мой взгляд, является лишь частью большого комплекса мер, которые способствуют тому, чтобы сотрудник оставался лояльным. Система мотивации персонала - важная составляющая кадровой политики компании, но не самая значимая.
В основе лояльности лежит не что иное, как окружающая атмосфера, ясность и понятность стратегических целей компании и многое другое.
- Как быть, если в компании традиционно сильны консервативные установки в области кадровой политики?
- Там, где сотрудники настроены либерально (а это сейчас характерно для большей части крупного бизнеса), любые нововведения пройдут без проблем.
Сама по себе система мотивации персонала имеет второстепенное значение в аспекте общей лояльности сотрудников. Система подразумевает некий отлаженный механизм, внедрение которого является своеобразным шагом вперед в аспекте менеджмента.
- В таком случае, какие подводные камни могут быть обнаружены в процессе "систематизации" мотивов работы с персоналом?
- Все вертится вокруг одной-единственной установки. Перед человеком ставятся определенные цели, которых он должен достичь. В зависимости от того, как это происходит, человек получает вознаграждение или не получает его. "Системность" не подразумевает третьего случая. Какие тут могут быть подводные камни?
- Могут возникнуть различные ошибки, например: разработчик системы мог произвести неверное моделирование процедур, связанных с выплатой премии и бонусов. Сотрудник вследствие подобного рода недоработок сполна воспользовался возможностью заработать тысячи долларов в день, несмотря на сопутствующие неудобства. Коллеги последовали этому примеру, а бюджет предприятия не выдержал нагрузки. Может такое произойти?
- Поставленные цели должны быть выполнимы, а основным фактором при разработке должен выступать бюджет.
Стоит отметить, что в процессе разработки систем мотивации, особенно в привязке к параметрам бюджета компании, вырабатывается три разновидности сценария: наилучший вариант, наихудший и наиболее ожидаемый. Тем не менее даже наихудший вариант должен вписываться в допустимые бюджетные лимиты и не иметь серьезных последствий в аспекте возможного кризиса бюджетной модели.
- Подведем итоги. Очевидно, что успешное внедрение или модернизация существующей системы мотивации персонала зависит от совокупности конкретных условий. Какова их природа?
- Все зависит от специфики бизнеса, от корпоративной идеологии. Мне представляется более целесообразным не изучение теоретических условий, а изучение практических прецедентов.
Моя личная практика показывает, что основных условий, определяющих успех систем мотивации и лояльности, всего два. В первую очередь, это непосредственное участие сотрудника в жизни организации, а во-вторых, это внимание руководства к мнению сотрудников. В таком случае все потенциальные подводные камни могут быть не столь опасными, так как в случае ошибок, вынужденных или не вынужденных, всегда будет возможность сгладить острые углы. Современный бизнес таков, что качественная работа с персоналом подразумевает налаживание каналов коммуникации с ним. Если в этом аспекте все будет сделано на должном уровне, то прикладные функции, одной из которых является систематизация процессов, связанных с мотивированием, во всех случаях окажутся совместимыми с целями и задачами компании.
"Управление персоналом", N 8, апрель 2011 г.