"Способен ли хедхантер определить готовность "полуфабриката"?" (интервью с Т. Золотаревой, заместителем генерального директора по управлению персоналом компании "Техносерв")
Проанализировать факторы, влияющие на активность хедхантеров, и одновременно ответить на поставленный вопрос нам поможет Татьяна Золотарева, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании "Техносерв".
Татьяна, мы начнем рассуждение с рассмотрения следующих тезисов. В компанию приходят новые люди. Возьмем случай, когда сотрудники в целом многое умеют делать и готовы подключиться к работе, но с ними необходимо найти общий язык, так сказать, сопоставить приоритеты компании и внутренние установки нового сотрудника. Каков будет правильный, на Ваш взгляд, алгоритм действий?
- Процесс нахождения общего языка между новыми сотрудниками и компанией складывается из нескольких параллельных процессов. Во-первых, идет "подстройка" внутренних установок нового сотрудника к глобальным корпоративным целям. Во-вторых, к новичку присматривается руководитель; в-третьих, новые коллеги. Сам сотрудник является полноправным субъектом встречного действия, в течение испытательного срока он определяет для себя, насколько окружающая действительность соответствует его ожиданиям. Правильный алгоритм встраивания новичка в компанию будет заключаться именно в двустороннем движении, где каждый из участников процесса качественно взаимодействует, коммуницирует, уточняет функции и подтверждает или опровергает ожидания.
- Подскажите рецепт достижения соответствующего качества.
- Во многом это задача эйчара и руководителя будущего сотрудника. Компании нужен сотрудник, который впишется именно в данный коллектив, и подбирается человек в большинстве случаев под конкретные задачи. Работа, таким образом, начинается не с прихода сотрудника в первый рабочий день, а в процессе поиска и отбора среди кандидатов.
- Какие формы HR-отбора наиболее эффективны, на Ваш взгляд?
- Есть очень хорошая практика - это HR-партнерство. У каждого подразделения компании есть закрепленный HR-партнер - сотрудник департамента по персоналу, выполняющий функцию локального HR-директора. Он отвечает за поддержку своего подразделения по самому широкому кругу вопросов, начиная от административных и заканчивая непосредственно аспектами кадровой комплектации, а также активно взаимодействует с менеджментом подшефных подразделений. HR-партнер - своеобразное "одно окно", куда в любой момент могут обратиться как сотрудники, так и руководитель подразделения и получить необходимую консультацию по всем кадровым вопросам.
- По всей видимости, эта схема реализована у Вас?
- Да, все правильно, в "Техносерве" мы успешно практикуем HR-партнерство. Стоит, конечно, сказать о том, что подобных схем может быть достаточно много. Однако по нашему опыту HR-партнер в наибольшей степени погружен в коллектив, общается с ним и видит, какие там существуют традиции, кто является неформальным лидером, какова общая атмосфера. HR-партнер должен постоянно мониторить и анализировать микроклимат подразделения, особенности личностей, стиль взаимодействия и вносить необходимые корректировки. Если говорить об отборе кандидатов, то HR-партнер оценивает, помимо профессиональных качеств, личностные характеристики кандидата, стараясь определить степень его совместимости с руководителем и коллективом, в котором предстоит работать. Соответственно, говоря о наиболее эффективных формах подбора персонала, я вижу HR-партнерство как один из оптимальных и современных вариантов, но, бесспорно, не единственный.
Однако в некоторых случаях можно пренебречь близостью к "типам людей" и совместимостью с руководителем, акцентируя внимание исключительно на профессиональных качествах кандидата. В ИТ-сфере таких случаев немало, в том числе и в "Техносерве". Технические подразделения интеграторов опираются на редких специалистов, обладающих узкоспециальными техническими знаниями и уникальными профессиональными компетенциями. Такие люди априори ориентированы на достижение максимального результата. В этом случае стиль общения с руководителем и коллегами порой уходит на второй план, но в разумных пределах.
- При всех преимуществах HR-партнерства нет такой системы отбора персонала, которая гарантировала бы стопроцентную эффективность...
- Безусловно. Служба по подбору персонала или в случае отсутствия таковой - человек, ответственный за кадровую комплектацию, не всегда может учесть множество сопутствующих нюансов, не имеющих, возможно, отношения к личностным и профессиональным характеристикам. Нового сотрудника может не устроить работа, которая ему поручена. Изначально у него может быть иное представление об обязанностях, а фактически обязанности расходятся с личными предпочтениями человека. Такой сотрудник, вероятно, не сможет или не успеет приспособиться к работе в компании за время испытательного срока. Поэтому, как Вы сказали, рецепт достижения высокого качества не во всех случаях зависит от осознанных действий "повара".
Иногда это происходит, когда человек приходит на определенный проект или принимается по срочному трудовому договору. Сотрудник не заинтересован в долгосрочных отношениях с коллективом. Здесь многое зависит от личностных качеств самого человека и норм общения в коллективе.
- О "поваре" в предыдущем блоке сказано замечательно. К слову, в современной HR-терминологии иногда употребляется такой термин, как "полуфабрикат". Знакомо ли Вам это слово в данном контексте?
- Да, я замечала, что нередко HR-директора употребляют такое слово. Не могу сказать, что отношусь к использованию данного термина положительно. На мой взгляд, это звучит несколько некорректно.
- Как Вы сами охарактеризуете этот термин?
- Очевидно, что "полуфабрикат" - это база, на основе которой можно что-то "слепить, изготовить", сформировать ряд новых профессиональных или личностных качеств, обучить, развить способности, провести корректировку поведения.
- А если этот человек и так все умеет делать?
- Человек, который сообщает на собеседовании, что он все знает и умеет, вызывает здоровый скепсис, я скажу, что это похвально, но не поверю. Для ряда позиций - например, менеджеров по продажам, мы приветствуем такое качество кандидатов, как уверенность в своих силах. С другой стороны, мы прекрасно понимаем, что одной уверенности недостаточно. Более того, зачастую получается так, что кандидат прекрасно презентует себя на собеседовании, а в работе не может показать нужный результат.
- То есть правильно ли будет утверждать, что любой сотрудник может содержать в себе от 1 до 99 процентов "полуфабрикативности"?
- У каждого человека есть так называемая зона ближайшего развития. Зона ближайшего развития - это пространство, до которого человек может дорасти, и приобрести какие-то новые компетенции. Так что какие-то проценты тут высчитать сложно. Совершенству нет предела.
- Существует мнение, что термин "полуфабрикат" появился и популяризировался вследствие текущего эволюционного этапа развития схем работы с персоналом, характеризующегося тем, что многие руководители сознательно ищут людей, заведомо менее компетентных, чем они сами...
- Да, наверно, в любой компании есть такие руководители. Я бы рассматривала данный подход в комплексе со спецификой бизнеса. В нашей компании подобных руководителей очень небольшое количество. Объясню почему: системная интеграция является таким видом бизнеса, при котором надо работать на опережение, все время бежать вперед. Бежать очень быстро, параллельно развитию всей ИТ-индустрии, бежать вровень с иностранными партнерами-вендорами и усложняющимися запросами клиентов. В этих условиях нельзя увлекаться приглашением на работу тех самых "полуфабрикатов", хотя я и не люблю произносить это слово. Хороший руководитель зачастую не всегда лучший специалист в определенной профессии. Он отвечает за качественную организацию процесса. Бывают и обратные ситуации: хороший профессионал не всегда становится хорошим руководителем. Специфика ИТ-бизнеса диктует следующее правило: компания будет работать успешно только в том случае, если менеджмент перестанет бояться приглашать на работу специалистов, которые превосходят его в некоторых профессиональных компетенциях.
- А мы возьмем случай, когда менеджмент придерживается иной концепции. При всех преимуществах рынка информационных технологий бизнес на этом не заканчивается...
- Прежде всего, эйчар должен определить, откуда идет инициатива по приглашению людей, заведомо менее компетентных, чем руководители. Представим себя на месте HR-директора, который получил соответствующее распоряжение. Сначала он должен понять, зачем это нужно и как это соотносится с целями компании. Результат такого понимания может сопровождаться разными выводами. Например, политика бывает связана с предстоящей реорганизацией или даже с продажей компании. Но в большинстве случаев вопрос упирается в банальную экономию, ведь "полуфабрикат" стоит дешевле на рынке труда. Однако экономия в данном случае сомнительна. Недостаточно квалифицированного специалиста необходимо обучить, адаптировать, содержать в течение 3-6 месяцев (а может, и более), пока он сможет показать нужный результат. Если эйчар поймет, что цель, поставленная компанией, ошибочна или метод, выбранный руководством для достижения данной цели, неверен, то задача HR-директора - донести до руководства это понимание.
- Далеко не во всех случаях у директора по персоналу реально есть такая возможность.
- Может быть, но если компания пошла по такому пути, то, наверное, для этого есть причины.
Другой вопрос, знает ли о них HR-директор. Если он о них знает и согласен с ними, то, скорее всего, в его действиях не будет прослеживаться заметных инициатив по корректировке ситуации. В любом случае отраслевая специфика бизнеса предопределяет последствия подобной политики руководства. В ИТ-индустрии последствия такой кадровой политики вполне предсказуемы - это невыполнение целей и, как следствие, упущенная прибыль. Бизнес будет терять обороты.
- Приглашение на работу "полуфабрикатов" вовсе не означает, что их квалификация останется низкой. Фактически подразумевается, что их навыки и умения будут доведены до необходимого уровня...
- Важно знать, каким образом вы будете доводить таких сотрудников до необходимого состояния. Если у вас есть отлаженная система подготовки персонала - это одно дело. В свое время я возглавляла дирекцию по развитию персонала одной из крупных российских авиастроительных компаний и поэтому знаю точно, что в авиастроительной отрасли развито данное направление. Есть факультеты в вузах, где растят молодежь с первого курса, оплачивают обучение, далее молодой специалист приходит на предприятие, и там сразу включаются механизмы наставничества и развития, что является, соответственно, отлаженной многолетней системой. Однако это скорее уникальная модель, имеющая исторические традиции. Ситуация, о которой вы говорили, в большинстве случаев не подразумевает системного подхода в управлении развитием и удержанием персонала. Если менеджмент сознательно идет на привлечение низкоквалифицированных кадров, то нужно быть готовым к постепенной деградации всего кадрового состава. И потом, что вы имеете в виду под словосочетанием "необходимый уровень знаний и умений"?
- Все очень просто... Представим себе ситуацию, когда мы берем в департамент человека и делаем из него суперпрофессионала, который умеет все! Заслуга в этом лично наша, мы вложили силы, мы сделали из него уникального сотрудника. Назавтра пришел рекрутер и "схантил" человека... Второй вариант: мы боимся, что этот сотрудник сместит нас с занимаемой должности.
- Отдавать выпестованного нами суперпрофессионального сотрудника, конечно, жалко. Но практика показывает, что если человек захочет уйти, он уйдет. Причем это происходит не пропорционально активности хедхантеров. При удержании ключевых сотрудников большое значение имеют программы, концепции по удержанию работников. Известны ситуации, когда, несмотря на все усилия хедхантеров и денежные посулы, люди будут оставаться у вас. И наоборот.
- Вопрос не в том, что останется или не останется... Первого Вашего "выпускника" "схантили", второго тоже, а в третий раз Вы подумаете: зачем мне открывать фабрику звезд? Может быть, более целесообразно остановить конвейер?
- Если это нужно для бизнеса, то конвейер будет работать. Специфика бизнеса может быть такой, что круг компаний, где тот или иной сотрудник в состоянии работать, довольно узкий. Не секрет, что многие высококвалифицированные специалисты идут "по кругу". Человек приходит к нам, и мы знаем, что он когда-то работал у наших конкурентов. Это нормально. В то же время следует отметить, что изучение активности хедхантеров является важным нюансом работы с персоналом. Дело в том, что во многих случаях хедхантеры действуют, зная, что человека что-то не устраивает в компании, и заполучить нужного сотрудника в таком случае не проблема, достаточно лишь позвонить. Руководитель и эйчар должны держать руку на пульсе и прогнозировать ситуации, при которых могут "схантить" сотрудника. Результатом такой работы должны быть изменения в программе мотивации и удержания. Да, с одной стороны, может показаться, что "фабрика звезд" - прямой объект для хедхантеров, и не исключено, что в тех или иных отраслях это нежелательное явление, но в ИТ-бизнесе ситуация такова, что выпуск звезд можно назвать скорее обогащением уже состоявшегося профессионала новым опытом, а это уже мотивация для самого специалиста - работать в самой успешной современной компании на уникальных проектах.
- В определенный момент у менеджмента возникнет необходимость выбора между индивидуально ориентированными методами взаимодействия с персоналом и систематизированными. В какой момент это происходит?
- Здесь, на мой взгляд, определяющее значение имеет фактор численности. Если компания большая, то эйчар и руководитель не в состоянии лично проконтролировать все процессы. Включаются системные механизмы, и индивидуальный аспект затрагивается в меньшей степени. Человек, пришедший на работу в крупную компанию, знает, что если он отработает в ней три, пять, семь, десять лет, то получит определенный компенсационный пакет. Если предприятие маленькое, семейного типа, то здесь приобретает актуальность личностный фактор, влияние лидера, его харизма. Люди могут быть готовы работать за идею. Вновь обращусь к примеру с авиастроительной компанией. Уровень зарплат там не сопоставим с большинством коммерческих предприятий. Каких-то значимых материальных благ тоже нет. Для людей, которые там работают, важнее всего "небо, самолет, девушка" (как в одноименном фильме), остальное не имеет большого значения. Они делают самолеты и осознают свою причастность к созданию оборонной мощи страны. Важно также, что многие из этих людей родились в определенный период времени, воспитывались по-другому. Да, это другое поколение! Но они яркий пример тех, кому не нужна дополнительная внешняя мотивация. "Боинг" и "Аэрбас" стоят в очереди за такими специалистами и держат наготове привлекательнейшие контракты. Однако люди не уходят, они остаются верными своему предприятию...
- Возьмем другую ситуацию: для Вас "схантили" звезду, профи. Однако по каким-то причинам результатов он не показывает! Что не так?
- По всей видимости, при собеседовании ему удалось показать высокие навыки самопрезентации. Человек великолепно себя "продал", и наверняка не без помощи хантера.
- А как же рекомендации? А как же впечатляющие результаты работы в предыдущей компании?
- Практика показывает, что они мало что значат. Человек должен суметь применить свои навыки в условиях текущей среды, проявить достаточную гибкость. Это не всем удается сделать. Особенно в том случае, если человек до прихода в новую организацию очень долго проработал на одном месте - тогда сложно перестроиться и влиться в новую среду.
- Вероятно, даже передовой во всех отношениях ИТ-бизнес не может похвастать стопроцентной гарантией недопущения подобных прецедентов.
- Вы абсолютно правы. Но риск уменьшается по той простой причине, что в ИТ-бизнесе необходимо демонстрировать результаты буквально ежедневно. Поэтому испытательного срока вполне достаточно для того, чтобы выявить степень профессионализма и совместимости сотрудника, пусть даже звездного, с целями и задачами компании.
Однако бывают ситуации, когда сотрудник с хорошим послужным списком не вписывается в компанию. Самый яркий пример: человек пришел в частную коммерческую компанию из крупной государственной структуры, в которой все процессы, обязанности и шаги жестко регламентированы. В частной же компании все процессы ориентированы на бизнес, регламенты гибкие и постоянно меняются в зависимости от условий... Сотрудник, привыкший к четким схемам, не выдержал такого ритма, не смог перестроиться и ушел.
Представим себе другую ситуацию. Кадровая служба дала сбой. В распоряжение руководителя попал некомпетентный сотрудник. Увольнение по тем или иным причинам маловероятно или невозможно в принципе...
- Довольно странная ситуация. Порядок действий работодателя в вопросах увольнения четко регламентирован Трудовым кодексом РФ. Как бы то ни было, расторжение трудового договора - это переговоры с сотрудником, обсуждение причин невозможности продолжать трудовые отношения и достижение договоренности, которая устроит и работодателя, и сотрудника. В каждой компании такой процесс организован по-своему. В некоторых случаях участие в переговорах может принимать руководитель, в других - эйчар, в зависимости от статуса, должности, ситуации. В любом случае в обязанностях эйчара установить причины возникновения ситуации и помочь ее разрешить.
- А если эйчар осознает, что сложившаяся ситуация - результат его личной ошибки? Он принимал этого человека...
- Ошибку необходимо признать и обязательно сделать определенные выводы, чтобы не допустить повторения ситуации в будущем. И все же, как правило, не бывает так, чтобы эйчар в современной компании принимал единоличное решение о принятии на работу того или иного сотрудника. Чаще всего подобная ситуация возникает в результате рассогласованности действий эйчара и руководителя, всех тех, кто принимает участие в отборе. На самом деле подобные случаи - достаточно распространенное явление. У всех бывают ошибки, идеальных людей нет. Главное - не только признать ошибку, но и приложить все усилия, чтобы не допустить ее в будущем!
Беседовал
Д. Кристофор
"Управление персоналом", N 12, июнь 2011 г.