"Спрос на уникальность" (интервью с Е. Сидоренко, исполнительным директором компании по подбору персонала Staffwell)
После кризисного затишья рынок труда заметно оживился. Такое впечатление, что компании спешат воспользоваться передышкой (поскольку пессимисты обещают нам очередные экономические катаклизмы) и набирают людей под новые задачи. Вот только новые ли? Есть ли принципиальные отличия нынешнего кадрового спроса от докризисного? В ком нуждаются сегодня предприятия и банки и способен ли рынок труда удовлетворить этот спрос?
Обо всем этом и многом другом мы говорили с исполнительным директором компании по подбору персонала Staffwell Еленой Сидоренко.
БДМ: Елена, многие эксперты считают, что именно кадровый рынок служит одним из наиболее точных индикаторов состояния экономики. Так какой вам видится экономическая ситуация с вашей позиции?
Если попробовать определить прямую зависимость между рынком труда и состоянием экономики, то мы вошли в период перехода к новым принципам ведения хозяйственной деятельности. Проще говоря, начали считать деньги, эффективность. С точки зрения управления персоналом - решили посмотреть, кто и чем занимается в компании и какая от этого польза для бизнеса. Уже во время кризиса многие старались избавиться от "балласта" - то есть от неэффективных сотрудников, и сейчас этот процесс продолжается.
БДМ: Ну, уволить-то это полдела, а кого на смену брать? Ведь философия "офисного планктона" очень живуча, и сегодня полным-полно людей, опыт которых заключается в некоем "сидении" в банке или компании.
Вот как раз таких "сидельцев" работодатель сегодня брать не хочет. Ему нужны профессионалы, владеющие какими-то уникальными знаниями и технологиями, способные генерировать и реализовать прорывные идеи. То есть те, кто хочет и умеет работать. И эта потребность, как мне кажется, точнее всего характеризует состояние экономики.
БДМ: То, о чем вы сказали, Лена, я бы отнесла к безусловно позитивным последствиям кризиса. Но ведь есть и негативные моменты?
Если говорить о негативе, то я бы не стала его напрямую связывать с кризисом. Кризис случился, давайте принимать его как данность и жить в новых условиях. Самое плохое сегодня - то, что нет четкого представления о том, куда мы движемся, к какой цели, какое будущее хотим построить. И это приводит к определенной нестабильности - и экономической, и политической. Такое ощущение, что все - и бизнес, и правительство - в некоторой растерянности. Поэтому компании и не ставят себе дальних, стратегических целей, на пять-десять лет вперед.
БДМ: Но если нет целеполагания, невозможно поставить и задачи. Тогда как же работать руководителю с кадрами?
Цели-то есть, но - краткосрочные, поэтому они часто меняются. И выстроить в такой ситуации внятную, долгосрочную стратегию компании чрезвычайно сложно. Я думаю, что многие руководители как раз и ищут сейчас таких людей, которые помогли бы им сформировать долгосрочные цели и затем транслировать задачи всей команде.
БДМ: Но в таком случае им нужны профессионалы, не так ли? И, скорее всего, люди сложившиеся, состоявшиеся. Между тем объявления о вакансиях нередко сразу же отсекают тех, кому больше 35 лет, - то есть хрестоматийный "возраст расцвета" изначально оказывается за бортом. Вы мне можете как-то объяснить этот феномен?
Вы знаете, мы с ним сталкиваемся постоянно. Например, приходит запрос от компании, в требованиях указывается: возраст - до 25 лет и наличие опыта... стратегического планирования. Да откуда у кандидата такой опыт, если он только два года назад вуз окончил? Конечно, теоретически могут быть "вундеркинды", но на практике что-то не приходилось с ними сталкиваться. Или, например, требуется кандидат на должность руководителя - но "не амбициозный". И как это прикажете понимать?
Трудно сказать, откуда эти перекосы. Возможно, от неопытности HR-специалиста, но, боюсь, скорее от непонимания непосредственного руководителя: какой специалист и для чего, собственно, ему нужен. Поэтому обычно, получая подобный запрос, мы просим клиента убрать возрастной ценз, а вместо него рассказать, на какие задачи он ищет кандидата. Если нужен агент, менеджер по прямым продажам для работы в "полях", тогда подойдет именно молодой человек, может быть, даже начинающий свою трудовую деятельность. Вот если на такую должность претендует кандидат 40-50 лет, это уже вызывает вопросы. Значит, до сих пор не состоялся в профессии, если пытается реализовать себя там, где не требуется глубоких знаний и опыта. Обычно на таких должностях люди держатся не слишком долго и либо растут по профессиональной и служебной лестнице, либо разочаровываются и уходят.
С другой стороны, мне кажется, неверно вешать ярлык "несостоявшегося", если речь идет о людях, к сорока годам не сделавших служебной карьеры. Особенно в технических профессиях. Скажем, на Западе за 50-летнего профессионала-бурильщика бьются все конкурирующие нефтяные компании.
БДМ: Ну да, вспомните слесаря Гошу из фильма "Москва слезам не верит"... Кстати, персонаж стопроцентно жизненный, во всяком случае, для того времени. Слесарь-инструментальщик или токарь-универсал - это была рабочая элита, поистине "золотой фонд" любого предприятия.
Конечно, потому что это - носитель уникальных знаний и умений. У него может не быть высшего образования, но те практические навыки, которыми он владеет, стоят самого престижного диплома. И сами они становились учителями для молодых рабочих, искали таланты, учили их, шлифовали. Жаль, что сегодня эта цепочка у нас разорвана и наставничество осталось в прошлом.
БДМ: Вы удивитесь, но, оказывается, этот опыт вспомнили и сегодня. Причем не где-нибудь, а в банке - Московском индустриальном, где введены ученические договоры для молодых специалистов, то есть та же система наставничества... Ну, раз уж речь зашла о банке, давайте поговорим о том, какие профессии и позиции больше всего востребованы в финансовой сфере.
Разные. Банки сейчас делают акцент на розницу, отсюда, по цепочке, и спрос на определенные позиции. От продавцов, привлекающих клиента, до тех, кто разрабатывает новые продукты и оценивает риски. А это значит, что возникает необходимость в доработке информационных технологий, в финансовом планировании, подготовке отчетности и т.д. Но в первую очередь банки сегодня набирают именно специалистов по продажам, причем не только в рознице, но и в инвестиционном банкинге. Логика простая: здесь точно так же надо привлекать клиентов со свободными деньгами, предлагая им как кредиты, так и программы управления капиталом.
И конечно, очень большой спрос на риск-менеджеров по оценке различных рисков и аналитиков. От тех, кто оценивает кредитоспособность заемщика, до специалистов по конкретным инвестиционным продуктам, с узкой специализацией, скажем, на структурных продуктах или на евробондах. В корпоративном блоке сохраняется спрос на кредитчиков, имеющих опыт реструктуризации долгов и работы с "плохими" активами.
БДМ: Вы закрываете позиции только рядовых специалистов или подбираете руководителей тоже?
Мы специализируемся на подборе руководителей высшего и среднего звена, а также узкопрофильных специалистов.
БДМ: Неужели банкиры не могут обойтись своими силами там, где речь идет, к примеру, о претенденте на роль собственного зама?
Я как-то спросила одного клиента, зачем ему помощь хедхантера, если он в банковской системе знает всех едва ли не поименно? И знаете, что он мне ответил? "Вот потому-то я и хочу человека со стороны, что всех знаю. А вы покажите мне кого-нибудь нового". Или просят, например, россиянина, имеющего опыт работы за рубежом. Да в общем, одинаковых запросов не бывает, всегда есть какая-то своя "изюминка". Поэтому и работать интересно.
БДМ: Судя по тому, как вы рассказываете о своей работе, вы оказались на своем месте...
Да, однако произошло это совершенно случайно. По первой специальности я - инженер-программист, но так получилось, что вскоре после окончания института попала в банк, который создавался с нуля и где мне пришлось заниматься подбором команды. Да и позже, в других организациях, мне (хоть я и не была специалистом по персоналу в чистом виде) приходилось либо нанимать людей, либо оценивать их работу. Я поняла, что это мне не только нравится, но еще и получается, поэтому, когда много лет назад появилась возможность попробовать себя в рекрутинговой компании, я за нее ухватилась. В компанию Staffwell я пришла пять лет назад на позицию старшего консультанта, сейчас являюсь исполнительным директором. На сегодня мой общий стаж в подборе персонала насчитывает более 10 лет.
БДМ: Скажите, а насколько сложно работать вам в компании, где и капитал, и президент, и, видимо, правила - американские? Не возникает так называемого "конфликта менталитетов"?
Мне кажется, дело все-таки не в менталитете, а в личности руководителя.
Тери (Тери Линдеберг - президент компании Staffwell. - Л.К.) хорошо знает наш бизнес, она долго живет в Москве. Она творческий, активный человек и под себя подобрала команду, состоящую из профессионалов, энтузиастов своего дела. У нас интернациональная команда, поэтому наша структура является миксом из основ западного менеджмента, с прописанными процессами и обязанностями, но она гибкая, не загоняет сотрудников в жесткие рамки.
Существует мнение, что западные компании отличаются от российских стилем управления, структурированностью, ориентированностью на результат и т.д.
На мой взгляд, очень много зависит от собственника и руководителя компании, от выбранного им стиля управления, от сформированной команды, поставленных задач...
БДМ: Я не буду спрашивать вас о системе поощрений - наверняка у вас она вполне эффективная. А вот как вы наказываете за ошибки и неудачи? И что вообще считать браком в работе кадровой компании?
Наш "брак" - это когда принятый по нашей рекомендации сотрудник уходит до конца испытательного срока, по своему желанию или по требованию работодателя. Но прежде чем говорить, как вы выразились, о "наказании", надо понять, что привело к неудаче. Мой опыт подсказывает, что, как правило, одного виноватого не бывает. Цепочка ошибок начинается с двух сторон: скажем, клиент неточно сформулировал заявку, а консультант агентства эту неточность не заметил. Где-то мы недорасспросили заказчика, где-то нам недосказали какие-то важные данные. А в итоге получается, что круг задач, который анонсировался претенденту, весьма отличается от того, что есть на самом деле: не те полномочия, не та степень свободы в решениях, не те задачи, а иногда бывает, что люди просто не сработались вместе...
На мой взгляд, в основном ошибки возникают при невнимании к мелочам: при формировании требований к кандидатам, при "снятии" позиции, при интервьюировании кандидатов... С нашей стороны это может выражаться в поверхностном интервью, когда консультант недостаточно глубоко и основательно провел интервью. Не докопался, например, до того факта, что у претендента нет нужного опыта в решении каких-то задач. То есть он был в команде, которая этим занималась, и знает "в общих чертах". А его нового работодателя не общие черты интересуют, а реальный опыт.
А теперь о санкциях. Качество работы консультанта впрямую влияет на размер премиального вознаграждения за успешно выполненные проекты, поэтому при неуспешных проектах все-таки главное не наказать, а разобраться в причинах и предотвратить подобные ошибки в будущем.
БДМ: То есть ваш консультант должен быть и следователем, и интервьюером, и психологом?
И еще обязан разбираться в той сфере деятельности, с которой он работает. И быть к тому же терпеливым, сдержанным, доброжелательным...
БДМ: Хватит, хватит, Лена! Лучше ответьте на вопрос: где вы таких сотрудников берете? Какими такими методами разыскиваете? Или просто вывешиваете вакансии в Интернете?
В том числе и объявления вывешиваем, и свою базу контактов используем, работаем с ведущими вузами, переманиваем у конкурентов... Словом, действуем точно так же, как и другие компании, и очень много времени уделяем обучению.
БДМ: Как я понимаю, вы тоже вовлечены в этот процесс, видимо, на решающем этапе. Скажите, что может заставить вас сказать "нет" кандидату, вроде бы подходящему по всем критериям?
Два аспекта. Личностные качества и система ценностей кандидата. Для меня важно, чтобы к нам пришел "наш" тип человека, чтобы он вписался в команду и в дальнейшем не пришлось бы тратить время и силы, разрешая какие-то внутренние конфликты.
БДМ: Давайте расшифровывать. Какими качествами должен обладать ваш тип человека?
Дружелюбие, готовность и умение работать в команде. Знаете, я очень боюсь людей закрытых, индивидуалистов, которых не интересует, строго говоря, никто и ничто, кроме себя, любимого. Их тяжело понять, поэтому трудно спрогнозировать линию поведения в сложных ситуациях, а в нашей работе они возникают сплошь и рядом... Так что "наш" тип - люди открытые, с активной жизненной позицией. У нас, кстати, почти все сотрудники имеют свое хобби: профессиональная рыбалка, йога, футбол, кулинария, конный спорт, бодибилдинг и т.д. Это ведь тоже характеристика: значит, человеку интересно жить. А вот унылых я, честно говоря, не люблю. Да и не в моих симпатиях дело - им у нас работать сложно...
Что касается единой системы ценностей, то главное - чтобы во главе угла стояли не только деньги. Мы очень любим брать в команду молодых ребят, жаждущих знаний, стремящихся чему-то новому научиться. И разумеется, "наш" человек - это тот, кто уважает личность тех, с кем работает. И в офисе, и за его пределами... Вот примерно такая расшифровка.
БДМ: Что ж, неплохо, если бы все работодатели исповедали такую философию. Но это ведь не так?
У нас небольшая команда, в московском офисе - 60 человек, поэтому все эти критерии жизненно важны. Ведь если в таком тесном коллективе возникает конфликт, в него оказываются вовлеченными как минимум треть сотрудников. И что за работа в подобной ситуации? Наверное, в крупной компании это не столь критично, если речь идет о рядовых сотрудниках, для которых период работы на одном месте - год-полтора. Но уже менеджер среднего звена, управляющий малой группой, должен таким критериям соответствовать. От него зависит "погода" в коллективе, следовательно, и качество работы.
БДМ: Весь вопрос в том, входят ли в такие "тонкости" корпоративные кадровики. Вам с ними приходится очень плотно работать, как вы оцениваете уровень HR-служб в компаниях?
В целом - очень высоко. Это, как правило, профессионалы. И сейчас немыслимо представить себе ситуацию, с которой я как-то столкнулась в 2000 году: в одной из компаний службу управления персоналом возглавила жена друга владельца, окончившая двухмесячные курсы по психологии. Достаточно сказать, что аттестацию она проводила на основе теста "Нарисуй несуществующее животное". Трех месяцев такой деятельности хватило, чтобы полностью развалить компанию, - вот что такое неграмотный HR.
БДМ: Но ведь, по-моему, кадровиков и по сей день в вузах не готовят? Тогда какое образование здесь уместно?
Если проанализировать карьеры наиболее успешных HR-руководителей, то становится понятно, что наиболее успешными в профессии стали профессионалы с экономическим образованием. Специалистов по управлению персоналом готовят, например, в МГУ им. М.В. Ломоносова, в Финансовой академии им. Г.В. Плеханова. Наш HR-директор окончила МГУ и продолжает там вести спецкурс по управлению персоналом.
БДМ: Тем не менее в нашем разговоре я все время ощущаю некий психологический подтекст - не в смысле терминов, а если хотите, с точки зрения философии вашей работы...
Так ведь в центре нашей работы - человек, будь то клиент или кандидат. Если люди тебе неинтересны, в подборе персонала делать нечего. Но, помимо общения, есть еще и определенная "рутина", что ли: поиск, анализ, систематизация. Поэтому экономические и технические знания здесь очень кстати.
БДМ: Но ведь ваши консультанты, наверное, должны и как-то разбираться в бизнесе своих клиентов?
Обязательно. Поскольку нельзя объять необъятное, у нас принята система специализации. В принципе, хороший консультант может закрыть любую позицию - это вопрос времени и связей в определенной отрасли. Скажем, в нашем банковском департаменте есть ребята, специализирующиеся на инвестиционных менеджерах. Это не значит, будто любой из них может сам прийти в банк и руководить проектом, но специалиста они будут искать со знанием дела и там, где нужно, не вслепую.
БДМ: Это все дается собственным опытом или вы помогаете новичкам?
Конечно, помогаем. У нас хорошая система внутреннего обучения, в том числе для тех, кто начинает с нуля. Мы учим методам подбора и оценки кандидатов, знакомим с корпоративными правилами. Это - общая программа. А есть еще и отраслевые. Например, с теми консультантами, кто приходит в банковский департамент, изучаются типы, организационные структуры банков, подразделения, должности, продуктовая линейка и т.д.
БДМ: Елена, напоследок хочу вернуть вас к началу нашей беседы и вашей оценке того, что сейчас происходит с нами. Я так же, как и вы, ощущаю некоторую растерянность на всех "этажах" общества и невнятность завтрашнего дня... И все же, есть ли, по-вашему, основания для оптимизма?
Ну, я себя назвала бы "осторожным оптимистом". Оптимистом - потому что, по моему твердому убеждению, без позитивного настроя лучше ничего и не начинать. А "осторожный" от того, что всегда приходится оценивать возможные риски. То есть, прежде чем приступить к делу, просчитываются варианты и возможные угрозы. Кстати, когда во время кризиса мы выводили на рынок новые продукты, такая методика очень помогла. Возможно, еще и потому, что кризис-то был не первый, есть уже опыт. Но главное, есть понимание: на любые потрясения нужно просто адекватно отреагировать, вовремя - и в нужную сторону - перестроиться. А в состоянии депрессии, когда, как говорится, руки опускаются, это заведомо не получится. К тому же руководитель всегда должен осознавать, что за ним - его команда, и он обязан передать людям свой деловой, конструктивный настрой.
Беседовала
Л. Коваленко
"БДМ. Банки и деловой мир", N 7, июль 2011 г.