"Трудно было вовлечь людей в процессы изменений..." (интервью с М.М. Чапаровым, генеральным директором ОАО "Воскресенские минеральные удобрения")
Преодолеть все остальное поможет последовательность, системный подход, верность традициям и команда, уверен Мурад Мухарбиевич Чапаров, генеральный директор ОАО "Воскресенские минеральные удобрения".
- Какими принципами Вы руководствуетесь в управлении предприятием?
- Я сторонник системного стиля управления, с определенными оговорками, конечно. Поэтому мне очень не нравится, когда кто-нибудь в бизнесе пытается применить любую теорию - управленческую, экономическую, политическую - стопроцентно на практике. Ни к чему хорошему это не приводит. Выстраивая стиль управления как системный, без ситуативного реагирования на различные производственные ситуации тоже не обойтись. Мои основные принципы просты: планирование, контроль, статистика, аналитика, планирование и далее по кругу. Над всеми этими процессами и внутри - люди. Это неразрывная связь - одно без другого не существует. Причем мы стараемся выстраивать систему, которая, с одной стороны, делала бы людей эффективнее, а с другой - создавала бы все условия для их собственной профессиональной реализации.
На мой взгляд, основная проблема российского, да и мирового менеджмента - неориентированность на процессы. Цели, результаты, люди... что угодно, только не процессы. Я не говорю, что цели и люди не важны, просто процессы и есть основной инструмент достижения целей и повышения эффективности персонала. Поэтому, основной приоритет должен быть на стороне бизнес-процессов. Необходимо выстраивать такую систему управления, которая делала бы их эффективными для достижения целей предприятия и одновременно способствовала эффективности работников.
- Вы упомянули о том, что иногда приходится переходить на так называемое ручное управление. В каких случаях?
- В случае возникновения любых форс-мажорных обстоятельств возрастает доля ситуативного управления. Но опять-таки системный подход позволяет в подобных ситуациях иметь определенные границы действий, увеличивает скорость и качество принятия решений.
Когда в 2008 году завод вошел в состав холдинга "Уралхим", все управление на предприятии в основном сводилось к реагированию в режиме пожарной команды. Поэтому, особенно на первых порах, мне приходилось использовать ручное управление отдельными процессами. Замечу, что в этом были и плюсы. Во-первых, это помогало вникнуть в суть вещей. Во-вторых, уже на практике оценить проблему и принять наиболее оптимальное решение. На самом деле это вскрывало и ряд других пробелов. Подобный пример не означает, что я шел в цех и становился к пульту управления, но совершенно четко означает, что какими-то внутренними бизнес-процессами предприятия я занимался вплоть до разработки постановочных схем.
- Какой была главная проблема, с которой Вам пришлось столкнуться?
- Самое сложное на первом этапе было отучить сотрудников от некоторых сложившихся традиций. Люди воспринимают любые изменения с большим опасением, ничего хорошего от них никто не ждет. Необходимо отметить, что на заводе до прихода компании "Уралхим" проектов развития в управленческой сфере, да и в технической, было крайне мало. Трудно было вовлечь людей в процессы изменений. Авторитарный стиль управления на тот момент был основным. С одной стороны, приходилось против воли многих вводить изменения, управлять ими с точки зрения максимальной эффективности для предприятия, с другой - сопровождать все эти процессы информированием людей, разъяснением того, что мы делаем, зачем и с помощью каких инструментов, насколько у нас получается тот или иной процесс.
Информационная составляющая изначально была очень сильной. Основной акцент мы делали на информированности людей, на обратной связи с коллективом. В итоге наша работа стала давать первые результаты.
У сотрудников производственного блока есть четко выраженная черта организационного поведения - профессиональная гордость, любовь к своей профессии. Назовем это "профессиональная стать". Безусловно, в наше время такое самоощущение несколько ослаблено, нивелировано и его надо развивать, но оно есть. Поэтому когда производственники увидели, что, пересмотрев ряд бизнес-процессов, мы при этом стали осваивать новые продукты, чего не было на предприятии уже лет 10, стали увеличивать объемы производства, обходиться меньшими людскими ресурсами, то это стало движущей силой для производственников по их вовлеченности в процессы изменений.
- Предприятия проходят через слияния, поглощения. Любые изменения всегда влекут за собой смену всей команды?
- Каждый случай уникален. Мое отношение к кадровым решениям такое: нужно работать с теми людьми, которые есть. Да, корректировать модели поведения, да, создавать системы, которые способствовали бы правильным изменениям, увлекать делом, привлекать в свою команду... это получается не всегда. Но я не сторонник того, чтобы, придя на предприятие, немедленно начинать с кадровых решений. Понятно, что есть ряд ключевых должностей, которые необходимо менять сразу, к примеру, финансовый директор. По производственному блоку у нас были минимальные кадровые решения. Отрадно, что команда инженерно-технических работников (ИТР), которая сложилась на производстве, пусть и с долгими дискуссиями, приняла новые стандарты. Во многом в этом нам помог мировой кризис. До 2008 года предприятие выпускало два вида удобрений, оба фосфорные. Рынок минеральных удобрений испытал кризис, прежде всего, по фосфорному сегменту. Цена продукции упала в четыре раза, спрос... его практически не было. А на предприятии ничего другого выпускать не умели. Естественно, мы начали с оптимизации расходов. При этом прекрасно понимали, что на одних оперативных мерах по сохранению ликвидности кризис не пройдешь. Поэтому было принято решение осваивать новые виды продукции. К удивлению многих, за пять месяцев нам удалось освоить производство сложных видов удобрений. Для химической отрасли это беспрецедентный случай! Обычно одна марка - это как минимум год в "мирной" жизни. За четыре месяца мы освоили их три. Секрет прост: удалось достичь понимания, что, либо мы сейчас, осваивая новую продукцию, проходим кризис, либо завод просто встанет. Других вариантов нет. Такие жесткие условия стали боевым крещением для всех работников предприятия. Наши специалисты поняли, что на самом деле новизна - это не всегда плохо, к тому же оказывается, что можно работать системно. Появилась вера в проекты развития, это движение и стало в последующем серьезным стимулом для работников.
Освоить новый продукт - это чрезвычайно сложно. Такая вынужденная мобилизация заложила в нашу команду азбучные ценности проектного менеджмента, стала подспорьем для повышения вовлеченности и подвигла на дальнейшее развитие.
- Президент США попросил известного ученого Паркинсона объяснить такую ситуацию: Оклендский мост до изобретения пульверизатора красили 14 человек, после того как механизировали процесс, их стало 72...
- Не могу объяснить чудо на Оклендском мосту, я там не был. Но, к сожалению, в нашем бизнесе любые изменения системы управления или внедрения технических проектов подразумевают увеличение персонала. К примеру, есть новый проект, компания решает, что не хватает такого-то специалиста, например, по эвтектике. Звучит предложение: давайте наймем специалиста, а заодно еще двух лаборантов, ведь ему нужно будет свою теорию подтверждать экспериментальным путем. Мы идем от обратного. В первую очередь, оптимизируем бизнес-процессы, и, как следствие, у нас сокращается численность персонала, а эффективность при этом непременно повышается.
- А люди это понимают, что сегодня кому-то больно, а завтра всем станет хорошо?
- Сейчас уже понимают. В кризис приходилось принимать жесткие кадровые решения, выстраивая новую систему управления, оптимизируя бизнес-процессы. Конечно, не удалось избежать сокращения людей. Поверьте, это было непросто. Мы прекрасно понимали, что в такой период им будет сложно найти работу, но это было неизбежное решение.
Сегодня наше предприятие может выпускать пять марок удобрений: три фосфорных и две сложных. В этом году мы начали реализацию проекта по производству еще одной марки из премиального сегмента. Я надеюсь, что все пойдет по плану и в 2012 году мы сможем предложить потребителям уже шесть марок удобрений, что, безусловно, повысит капитализацию предприятия.
- Считается, что видение будущего - это дар предпринимателя. Каким Вы видите будущее Вашего предприятия?
- Нам необходимо и дальше не просто расширять свою продуктовую линейку, а осваивать принципиально новые марки удобрений. Например, практически химически чистые удобрения высокой концентрации и с 100%-ной растворимостью в воде - за этими разработками будущее. В средне-срочной перспективе они будут востребованы по всему миру, так как падение плодородия сельскохозяйственных земель составляет около 70%, и того, что выпускается сейчас в массовом порядке, не будет хватать уже в ближайшие пять-шесть лет. Мы должны принципиально поработать над снижением сырьевой составляющей - это новые технологии. Необходимо продолжать работу по повышению квалификации персонала, особенно когда речь идет о рабочих специальностях, плюс работа по повышению заинтересованности - как материальной, так и нематериальной.
- Есть разное видение будущего, в том числе и с финансовой точки зрения. долгосрочные инвестиции, работа с потребителями. Какие инструменты Вы использовали и планируете применять?
- Никакого особого секрета здесь нет. Например, когда грянул кризис, перед предприятием стояла проблема больших кассовых разрывов, разумеется, мы урезали все затраты по заводу. Совершенно четко был проведен фактурный анализ расходов. Условно: почему болты используются из этой стали, а не из другой, почему два болта, а не один. В результате мы увидели, что можем сократить наши ежемесячные кассовые разрывы. Главным тогда для нас стал принцип: мы тратим только на то, без чего не можем жить. При этом не были сокращены расходы на инвестиционные программы по проектам развития ни на один рубль, т.к. мы понимали, что именно благодаря инновациям сможем устойчиво развиваться. Например, в 2008 году, компания "Уралхим" приняла решение построить здесь большой научный прибор - уникальную, полностью автоматизированную пилотную установку, на которой проводятся исследования по поиску новых способов получения различных видов химической продукции. Стоимость прибора составляла 6 млн. долларов. Хотя это было непростое решение в условиях финансового кризиса, но мы прекрасно понимали, что лучше сейчас потерпим, но создадим задел на будущее. На научно-исследовательские работы на этой установке ежегодно тратим один миллион долларов. Вообще деньги, которые выделяем на развитие, большие, по сравнению с данными в целом по отрасли. Таким образом, мы совершенно четко расставили приоритеты, сбалансировали наши финансовые потоки, снизили расходы, повысили доходность за счет освоения новых марок удобрений и увеличения объемов производства.
- А в отношении с поставщиками идете на уступки?
- Вы прекрасно понимаете, что демпинговые программы только в краткосрочной перспективе приносят какие-то дивиденды, а в среднесрочной фактически рушат рынок. Нам нечем было демпинговать в кризис, так как у нас на складе лежало 40 тыс. тонн удобрений, себестоимость которых составляла 370 долларов, и никто не хотел брать эти удобрения даже по себестоимости. Мы продали их по 340 долларов и были счастливы, хотя у нас есть льготные условия для российских покупателей.
-- Как работать с потребителями: проявляя жесткость, гибкость, находя золотую середину? Ваш совет?
- Их надо беречь. Из-за чего обычно судятся с потребителями? Естественно, из-за сроков и размеров оплаты. На это есть 100-процентная предоплата или предоплата большей части. Что касается качества продукции, то в случае проблем для нас велики имиджевые риски, поскольку рынок высококонкурентный. Мы очень строго следим за качеством. Иногда, к сожалению, получается следующая картина: минеральные удобрения - штука хрупкая, чуть нарушишь технологию, они у тебя превратятся не в красивые гранулы, а в монолит. Бывают случаи, когда потребитель не соблюдает условия хранения и предъявляет обвинения производителю по качеству. Мы проводим совместное расследование и стараемся найти компромиссное решение.
- Как повысить вовлеченность персонала?
- Все начинается с подбора, с кадровой политики как таковой. У нас есть определенные жесткие критерии по каждой специальности. При этом мы прекрасно понимаем, что сейчас на рынке труда серьезный дефицит ИТР и высококвалифицированных рабочих, поэтому более гибко подходим к их подбору, даже готовы брать людей без опыта. Такие сотрудники проходят через систему обучения, которую мы актуализировали с 2008 года. На предприятии реализуется несколько программ по разным специальностям. Нулевому работнику даем теоретический курс, плюс у нас внедрена серьезная система наставничества. По итогам обучения новый сотрудник сдает экзамен, но не ради экзамена, это настоящее испытание, задача которого оценить качество знаний нового работника и при необходимости скорректировать их.
Могу с гордостью отметить, что наша система обучения не уступает обучению в профессиональном техническом училище. В плане ИТР для нас главное - желание кандидата работать, его стимул к труду, профессиональному росту. За работником также закрепляется опытный наставник. Реализуются адаптационные программы для молодых специалистов, в первую очередь для людей, которые впервые пришли на завод. Повышает вовлеченность и гибкая система оплаты труда. Все наши ключевые подразделения переведены на систему KPI. Да, это дорогостоящая система, но мы разработали и внедрили ее самостоятельно. И сегодня можно определенно точно сказать, что увеличение выпуска продукции - это во многом результаты нашей кадровой политики.
- Расскажите о системе KPI.
- Все наши основные технологические цеха и ремонтные подразделения переведены на систему KPI. В июле мы перевели ремонтников, это порядка 500 человек. В прошлом году провели реинжиниринг процессов технического обслуживания и ремонта, результатом чего стала централизация и пересмотр функционала персонала, т.е. технологические цеха - заказчики, ремонтные - подрядчики. Зарплата в ремонтных подразделениях зависит от трех параметров. Выполнение плана по ремонтам (срочность и качество) - это первый показатель KPI. Второй - отсутствие рецидивов на объекте ремонта, где гарантийный срок от 2 недель (зависит от вида оборудования). И третий KPI достаточно сложный - соответствие табельному учету рабочего времени, т.е. фактическому нахождению на производственной площадке и фактически выполненной работе по заявке и нарядам на работу.
В технологических цехах KPI - это план производства, план погрузки и качества продукции по заданным параметрам. Выполняет цех KPI - к зарплате прибавляется премия в размере 40%. Таким образом, когда у нас цеха выполняют план, то средняя зарплата рабочих при выполнении KPI составляет порядка 30 тыс. рублей. Это очень хорошая зарплата по отрасли. Как следствие, текучка кадров у нас в этом году снизилась до 1,2%, в 2010-м было 4%. Вместе с тем мы повысили производительность труда, увеличили "валовку" и пр.
- Оптимизация бизнес-процессов часто принимает форму аутсорсинга. Вы используете этот инструмент?
- Часть незначительных функций мы отдаем на аутсорсинг. К примеру, организацию питания для работников, на очереди клининг. Но мы должны четко понимать экономический эффект. Нет цели, чтобы аутсорсинг был "в ноль". Необходимо видеть экономию, тем более что запасы для этого у нас есть. Много дебатов было в нашем холдинге по поводу того, отдавать или нет ремонтные подразделения на аутсорсинг. На мой взгляд, этого ни в коем случае нельзя делать. Формально такие подразделения вспомогательные, а по факту они основные.
- Вас когда-нибудь предавали люди?
- Конечно, не без этого. Вывод сделал один: быть осторожней. Наверное, доверять всем не стоит.
- "Люди, которые вначале вам нравятся, потом оказываются плохими" - такая фраза прозвучала в одном интервью. - Вы разделяете эту точку зрения?
- Бывает и так. Но выводить некий тренд я бы не стал. Как правило, разочаровывают те, от кого этого не ждешь. Безусловно, уже есть какие-то предположения по людям, от кого что ожидать, поэтому, когда тебе устраивает "маленькие гадости" человек, о котором уже сложено определенное мнение, ты это воспринимаешь как данность. А когда это исходит от того, кому доверяешь, это такой кинжальчик.
- Оппозиция обязательно нужна директору предприятия, так говорят эксперты. Ваше мнение?
- Если мы не будем обращать внимания на игру слов, то конструктивная оппозиция, на мой взгляд, нужна. Например, у нас на предприятии, да и в холдинге в целом совершенно четкий принцип принятия решений - коллегиальный. Когда необходимо принимать важные решения, при формировании кадровой и промышленной политики, когда нужно открывать новое производство, то собираются все руководители по направлениям и обменивается мнениями. В результате дискуссии вырабатывается решение, которое затем неукоснительно соблюдается. Оно контролируется и не меняется за исключением случая, если в процессе реализации мы не обнаружим какой-либо ошибки или не найдем более эффективного решения.
- А как быть в случае появления неформального лидера, который создает определенное мнение в коллективе, пытается влиять на политику предприятия?
- В этом отношении у нас планово-предупредительный принцип: колоссальная работа по информированию людей с самого верха до нижних уровней. Огромное внимание мы уделяем руководителям на местах: как руководители понимают политику предприятия, насколько верно доносят ее до подчиненных. Когда мы принимали систему KPI, первая реакция на производственной площадке была следующая: нам хотят урезать зарплату, чтобы самим больше заработать. В нашей стране такая реакция вполне объяснима. За 20 лет люди повидали многое, накоплен негативный опыт, который они перекладывают на все.
Мы использовали все возможные источники информирования: начиная с внутреннего портала, корпоративной газеты, журнала, заводского радио, заканчивая открытием службы "одного окна" в отделе персонала, куда на протяжении месяца любой мог подойти и задать вопрос о новой системе оплаты труда. Для руководителей была создана специальная презентация. Мы объясняли, что, прежде чем эту систему внедрить, мы четыре месяца виртуально начисляли зарплату всему заводу на основе тех или иных показателей, т.е. всесторонне моделировали и отрабатывали систему.
- Многие крупные предприятия вернулись к советским традициям: возродили доску почета, вручение грамот. Ваше отношение?
- Самое положительное. Доска почета на нашем предприятии как часть системы поощрения была исторически и существует по сей день. Это очень эффективная вещь. Работники стремятся попасть в число избранных, гордятся этим, обсуждают своих коллег, которые там появляются. На самом деле советская кадровая школа была очень сильная, начиная от кружков качества, впервые появившихся в СССР, заканчивая производственными соревнованиями, званием "лучший работник месяца". В этом году нашему предприятию исполнилось 80 лет. К этой дате мы обновили Доску почета и ввели новую традицию - ее торжественное открытие, куда приглашаются руководители цехов и подразделений, представители трудовых коллективов, члены семей награждаемых, ну и конечно, средства массовой информации. Награждает "ударников труда" лично генеральный директор предприятия, вручает памятные подарки и сертификат. На мой взгляд, такая торжественность еще больше стимулирует людей к тому, чтобы в следующем году здесь появилась именно их фотография.
- В Японии в настоящее время существуют две управленческие школы, представители одной считают, что кружки качества - это хорошо, по мнению других, это вредительство.
- Принцип работы наших кружков качества прост: все зависят от инспектора по качеству, имеющего полномочия вплоть до запрета погрузки продукции, если обнаружен брак. Авторитет дирекции по качеству - один из самых сильных на предприятии по административному ресурсу, и служба подчиняется напрямую генеральному директору. Второй момент. Мы огромное внимание уделяем обучению персонала в части обеспечения качества продукции. Когда осваивали новые продукты, у нас были разработаны курсы, лекции и для работников ИТР, и для технологического рабочего персонала. Любое нарушение по качеству подлежит разбирательству на уровне цеха, если это становится трендом - подключается служба главного технолога, служба развития. Таким образом, мы можем определять корневую причину, если надо - менять процесс или просто его корректировать.
- Как посчитали западные аналитики, на многих неэффективных производствах хронометраж рабочего времени ремонтников собственно на сам ремонт - только 25% и 75% - на сопутствующие мероприятия: доведение информации, стояние в очередях на склад... Как боретесь?
- Через реинжиниринг процессов ТОиР - техническое обслуживание и ремонты. Главной реперной проблемой в наших ремонтах была их организация. Те моменты, которым менеджмент не придает значения, иногда бывают очень важны. Так, у тебя есть человек, который обязан получить со склада запчасть и своевременно доставить ее к месту ремонта. Вроде все понятно и ты спокоен. На самом деле 70% времени люди тратили на то, чтобы узнать, что случилось, на то, чтобы собраться вместе, обсудить, выйти на место поломки, а потом обнаружить, что Вася забыл разводной ключ, а когда он найдется, вдруг вспомнить, что втулка, которую они принесли, не та. Мы могли простаивать по 8-10 часов на процедуре по замене насоса, которая сейчас длится 2 часа.
Первое, что мы сделали: создали управление по планированию, обслуживанию и ремонту (УП ТОиР); перевели часть инженеров, экономистов с ремонтной службы в УП ТОиР, наделили его полномочиями по организации ремонтов. Теперь они проводятся исключительно по факту заполнения электронной заявки, с указанием причины поломки. Специалист ТОиРа расписывает заявку на определенных специалистов в соответствии с необходимой квалификацией. Максимум через 40 минут бригада на месте со всем инструментом. На участок рабочих доставляет организация доставки, все запчасти оперативно транспортируются в цех, если это необходимо. Результат - общее снижение на 40% внеплановых простоев и численности ремонтного персонала, выполнение капитальных ремонтов вместо предыдущих 30 дней - за 25, что означает выпуск дополнительной продукции.
- Что ждет химическую отрасль в будущем?
- Недавно с главным инженером мы обсуждали статус по научно-исследовательским разработкам. У нас есть интересный проект, решающий сразу три проблемы: снижение сырьевой зависимости, себестоимости продукции и значительное уменьшение воздействия на экологию региона. Работу ведет молодой специалист, чуть за тридцать. Иногда он очень напрягает наших технарей своими нестандартными решениями. Но по его словам, в этом и заключается все противоречие нашего мира. Молодой сотрудник любит говорить: "Не вы, технари, делаете научно-технический прогресс, его делают изобретатели".
Политика развития в нашем холдинге построена на движении к технологическому укладу пятого поколения. Мы хотим выпускать продукты, которые были бы в традиционной ценовой нише, но имели более высокие потребительские свойства. За такой политикой будущее.
Главная проблема в управлении бизнесом - самоуспокоенность менеджмента. Давайте строить! Давайте оперировать натуральными величинами: тоннами, киловаттами! Тогда у нас все получится, выручка будет больше, а расходов меньше.
Беседовал
А. Гончаров
"Управление персоналом", N 22, ноябрь 2011 г.